Nelle famiglie imprenditoriali, il tema della successione è spesso visto come un tabù. Le nuove generazioni, per rispetto o pudore, preferiscono evitare l’argomento del passaggio generazionale, ma questa reticenza può portare a conflitti familiari e creare confusione tra proprietà e governance. Oggi, però, grazie al diritto societario, esistono soluzioni innovative per separare i due piani, garantendo pari diritti patrimoniali agli eredi, ma permettendo a chi ha più inclinazioni gestionali di guidare l’impresa.
Cosa fare? We Wealth lo ha chiesto a Roberta Crivellaro, Managing Partner di Withers Studio Legale.
Qual è il momento ideale per avviare un piano di successione e garantirne il successo?
Il momento ideale per pianificare la successione è quando la necessità del passaggio generazionale appare ancora lontana. È essenziale agire per tempo, con il fondatore in vita e in buona salute. Una successione efficace richiede una visione strategica che deve tener conto non solo degli interessi della famiglia, ma anche di quelli dell’impresa e di tutti i suoi stakeholder.
Il primo passo è avviare un dialogo trasparente tra i membri della famiglia: questo aiuta a identificare chi tra i familiari abbia l’interesse e le capacità per assumere ruoli di leadership, evitando potenziali conflitti futuri. La pianificazione non riguarda, infatti, solo il trasferimento di proprietà, ma anche la preparazione delle nuove generazioni a ricoprire ruoli strategici. Uno strumento utile in questo senso è la family constitution, un documento che regola governance familiare e aziendale, chiarendo le aspettative dei membri e le regole per il loro coinvolgimento.
Quali sono dunque gli step da seguire?
Gli elementi chiave di una successione ben strutturata comprendono 3 step tecnici:
- un passaggio sulla proprietà, in modo da pianificare il passaggio delle partecipazioni ai successori;
- un passaggio sulla governance, che non deve essere necessariamente contestuale con il passaggio di proprietà, ma può avvenire anche prima, inserendo gradualmente i membri della famiglia in ruoli gestionali;
- la riorganizzazione societaria, che è il primo step da fare, creando al vertice delle strutture societarie, una holding. In tal modo in sede di holding si concentreranno eventuali conflitti familiari separati dall’operatività aziendale. Anche il trust è posto spesso al vertice della struttura.
Quali strumenti legali possono essere più efficaci in un passaggio generazionale?
Ci sono strumenti che riguardano il passaggio della proprietà e altri che riguardano il controllo della governance.
Tra i primi, vanno evidenziati il patto di famiglia e la donazione di partecipazioni. In particolare, il patto di famiglia è uno strumento legale molto interessante, perché è l’unica ipotesi prevista dal nostro ordinamento di deroga al divieto dei patti successori: quindi l’imprenditore può decidere di scegliere, anzitempo rispetto al proprio decesso, chi lo sostituirà nella leadership dell’impresa e quindi nominare il proprio successore alla guida dell’azienda.
L’altro strumento che viene fortemente utilizzato è quello della donazione di partecipazioni. Qui l’imprenditore può mantenere il controllo attraverso la costituzione di un usufrutto, mentre la nuda proprietà passa agli eredi.
Per quanto riguarda, invece, il controllo della governance, a seconda delle varie famiglie, bisogna lavorare su clausole statutarie o su patti parasociali, ossia su strumenti che aiutano a bilanciare diritti patrimoniali e amministrativi, rispettando le inclinazioni e le competenze dei successori.
Ad esempio, possono essere previsti diritti amministrativi disgiunti dalla proprietà, permettendo al successore operativo di assumere decisioni gestionali anche senza possedere la maggioranza delle quote (diritti particolari nelle Srl e categorie di azioni diverse nelle Spa).
Al vertice della catena, ci sono delle fattispecie che vengono maggiormente utilizzate?
Ogni famiglia richiede una soluzione su misura in base alla natura dei beni e agli obiettivi familiari. Il trust comunque è preferito per mantenere unitarietà del patrimonio, specialmente per beni immobili o no core, mentre la holding è più adatta per le partecipazioni delle società operative del gruppo. Questi strumenti possono però anche essere combinati tra loro, ad esempio con un trust per gli asset immobiliari e una holding per le partecipazioni aziendali.
In caso di eredi con diversi livelli di esperienza, come può l’imprenditore evitare che il trasferimento generazionale comprometta la continuità aziendale?
Per avere successo, il percorso dev’essere graduale ed è fondamentale lavorare su patti parasociali, statuti e strutture societarie, nonché sulle soft skills delle nuove generazioni.
A livello gestorio, ad esempio, gli eredi possono iniziare partecipando come osservatori ai board aziendali prima di assumere posizioni con deleghe; in altri casi, invece, le deleghe possono essere assegnate a manager esterni, che oltre a gestire l’azienda, possono formare i futuri eredi a ricoprire ruoli manageriali.
Le recenti novità del Decreto Capitali permettono una maggiore distinzione tra diritti patrimoniali e diritti amministrativi, favorendo una gestione più flessibile. Questo consente di nominare un erede come amministratore delegato senza necessariamente conferirgli la maggioranza patrimoniale, garantendo equità tra i membri della famiglia.
In conclusione, qual è il segreto per un passaggio generazionale di successo?
In sintesi, pianificare per tempo e con cura, adottare strumenti giuridici ad hoc e coltivare una cultura del dialogo all’interno della famiglia sono i pilastri di una successione aziendale vincente.
