L’adagio recita più o meno così: padre imprenditore, figlio gentleman, nipote mendicante. Sintesi brutale, solo come certi proverbi sanno essere, ma contiene un fondo di verità dimostrato dai numeri: i passaggi aziendali da una generazione all’altra falliscono con altissime probabilità. La domanda è come evitarlo. Su questo il professor Alfredo De Massis, Ordinario di Family Business Management presso la D’Annunzio di Chieti-Pescara, ha dato alcune indicazioni molto pratiche alla platea di professionisti legali riuniti da Step Italy nella sua due giorni milanese intitolata “Wealth in transition”.
In particolare, uno dei passaggi più delicati è quello da fondatore a seconda generazione, con tutta una serie di difficoltà osservate nella letteratura scientifica: l’effetto ombra sugli eredi, la volontà del fondatore di plasmare cloni di se stesso per incastrarli in un’organizzazione che non si adatta ai talenti della generazione successiva, fino ad arrivare all’alienazione del top management dopo la scomparsa del fondatore illuminato e della sua aura di successo.
Per i professionisti che assistono le famiglie non è solo una questione di leggi e tasse: “L’elemento più soft, più di natura manageriale, non è meno importante di quello tecnico” afferma De Massis, secondo cui “un professionista 5.0 in un’epoca attuale debba essere in grado di presidiare chiaramente […] entrambi gli elementi”.
Preparare il passaggio generazionale: le difficoltà
Fra 84 e 124 migliaia di miliardi di dollari di asset dovranno essere trasmessi alle nuove generazioni, Gen Z, Gen X e Millennial. Non a caso, ha ricordato De Massis, l’Economist ha definito questa fase storica come l’era della “ineritocrazia”.
Il punto, però, è che ereditare quote societarie non basta a creare buoni proprietari. Una recente ricerca del Censis citata nel corso dell’intervento ha rilevato che “il 34,6% dei giovani che sta ereditando imprese non vuole gestirle”. Il messaggio, in questi casi, è netto: “Voglio fare il proprietario della mia azienda, ma non voglio gestirla”. Da qui nasce un tema nuovo per professionisti, famiglie imprenditoriali e consulenti: formare non soltanto manager, ma proprietari consapevoli. Perché, ha avvertito De Massis, è sbagliato “ipotizzare che ereditare delle azioni faccia automaticamente di un individuo un buon proprietario”. La letteratura scientifica parla infatti di ownership competence: le competenze necessarie per esercitare una proprietà responsabile, anche rispetto a impatto sociale e filantropia.
Le statistiche restituiscono tutta la delicatezza del fenomeno. Secondo gli studi citati da De Massis, circa il 30% delle imprese sopravvive al passaggio dalla prima alla seconda generazione, il 12% arriva alla terza e solo il 3-4% raggiunge la quarta. Numeri da prendere “con le pinze”, ha precisato il professore, perché includono anche casi in cui l’imprenditore decide deliberatamente di vendere per scelta strategica. Ma sufficienti a confermare quanto sia fragile la continuità imprenditoriale nel lungo periodo.
Fra i punti più critici c’è anche la cosiddetta Founder Shadow, l’ombra del fondatore: l’influenza che chi ha creato l’azienda continua a esercitare sulla cultura, sulla strategia e sui processi decisionali anche quando non è più presente. Se troppo forte, questa ombra può generare “conflitti e guerre di potere”, confusione su responsabilità e autorità, e mettere a rischio la legittimità del successore.
Non meno delicato è il tema delle relazioni esterne. Molto valore nelle imprese familiari risiede infatti nel capitale sociale costruito dal fondatore: rapporti personali con clienti chiave, fornitori, banche e partner professionali. Se la next generation non viene introdotta gradualmente a questi contatti, ha spiegato De Massis, diventa difficile trasmettere quel capitale relazionale. A ciò si aggiunge il rischio del “distacco emotivo del top management team”: manager che lasciano l’azienda perché non si fidano dei discendenti, fino a compromettere in alcuni casi la stessa sopravvivenza dell’impresa.
La difficoltà aumenta ulteriormente quando il passaggio non viene preparato in tempo. Quando la successione avviene perché la generazione precedente “è morta, è venuta a mancare o è malata”, ha osservato De Massis, di norma significa che non è stata costruita in anticipo. E questo può portare a tensioni, conflitti e guerre di potere fra generazioni costrette a coesistere senza una vera architettura di governo.
Un piano per affrontare bene i passaggi in azienda
Di fronte a queste difficoltà, le best practice indicate da De Massis partono da un principio: il passaggio generazionale, che dura in media 7-10 anni, va pianificato e gestito “come gestiremmo un qualsiasi altro progetto aziendale”. Non bastano dunque gli strumenti fiscali, legali o finanziari: serve un vero piano manageriale della successione.
La prima leva è definire e disseminare “principi e linee guida” per il coinvolgimento della nuova generazione. Le famiglie più strutturate regolano in anticipo i diversi percorsi possibili: manageriale, imprenditoriale, di governance o di collaborazione. In questo modo l’ingresso in azienda non dipende solo dal cognome, ma da criteri espliciti e condivisi.
La seconda leva è la formazione. Nei casi di successo, ha spiegato De Massis, vengono strutturati programmi di education della next generation prima dell’ingresso formale in azienda. Fra gli esempi citati: laurea coerente con il business, esperienza esterna, raggiungimento di un livello manageriale autonomo e certificazione linguistica. In alcuni casi il training comincia ancora prima, attraverso tirocini o stage estivi. L’obiettivo è lavorare non solo sull’ability, cioè sulle competenze, ma anche sulla willingness, cioè sulla motivazione.
Centrale è poi la fase di selezione. Le imprese familiari che gestiscono meglio il passaggio formalizzano criteri obiettivi e li comunicano ai potenziali successori e agli altri soggetti coinvolti. In diversi casi, ha ricordato De Massis, vengono creati panel di selezione con esterni — imprenditori, professionisti o esperti di family business — non perché siano necessariamente più bravi della famiglia a scegliere, ma perché aiutano a legittimare la decisione finale e ad aumentare il livello di “giustizia procedurale”.
Un altro passaggio cruciale riguarda la chiusura del processo. Molte famiglie pianificano l’ingresso della nuova generazione, ma meno spesso l’uscita della senior generation. Ed è un errore: “Potere e responsabilità devono andare mano nella mano”, ha sottolineato De Massis. Se il predecessore avvia la successione e poi prova a “riprendere le chiavi della macchina”, i costi possono diventare emotivi, psicologici e finanziari.
Nel processo assume poi un ruolo centrale anche la governance familiare. Il Consiglio di Famiglia, ha spiegato il professore, può essere utilizzato per gestire tensioni, purpose, valori e coinvolgimento della next generation, distinguendolo dal Consiglio d’amministrazione, che tutela gli interessi degli azionisti, e dal comitato di gestione, deputato invece alla guida operativa dell’impresa.
Infine, fra gli elementi che distinguono le transizioni meglio riuscite emerge la capacità di coinvolgere manager non familiari. In molte famiglie imprenditoriali esiste un trattamento asimmetrico fra familiari e non familiari, ma proprio i manager esterni possono rivelarsi decisivi nelle fasi di cambiamento. Essendo meno coinvolti emotivamente, ha spiegato De Massis, possono essere “attori ideali per traghettare questi progetti di cambiamento”.
