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Pmi, l'arrivo di un manager esterno fa ancora paura

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Giorgia Pacione Di Bello
Giorgia Pacione Di Bello

20 Dicembre 2018
Tempo di lettura: 5 min
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  • Ci sono momenti nella vita dell’azienda in cui l’ingresso di un manager capace diventa quasi fondamentale. Se infatti la Pmi inizia a cresce, ad aumentare la produzione e i mercati da servire risulta essere fondamentale la presenza di un professionista all’interno della società

  • Mentre in Italia solo nel 35% dei casi l’ingresso di un manager in una realtà famigliare avviene con successo, all’estero, e in particolare nei paesi del nord Europa, la percentuale è molto più vicina all’eccellenza

In Germania i manager scelti all’esterno dell’azienda famigliare sono l’80%, nelle Pmi italiane appena il 30%. In Italia il fondatore ha paura che il professionista possa destabilizzare la realtà famigliare andando ad aprire qualche vaso di Pandora

Manager esterno e fondatore possono lavorare insieme per il bene dell’azienda? In Italia tradizionalmente l’ingresso di figure manageriali nuove rappresenta un passaggio delicato nel percorso di crescita di un’impresa familiare. Il fondatore dell’azienda che l’ha vista muovere i primi passi e consolidarsi anno dopo anno seguendo la sua originaria intuizione imprenditoriale, tende ad essere diffidente, se non ostile, all’entrata di un manager estraneo. Teme che una figura esterna non sarà in grado di portare avanti la società, che quel professionista non riesca a capire fino in fondo i valori dell’azienda,  cercando di portare il suo modo di lavorare all’interno della società, snaturandone la natura. Spesso non dichiarata c’è anche la paura che la crescita dell’azienda, promossa dal manager, porti con se una nuova governance, l’esigenza di una maggiore apertura al mercato mettendo in un angolo il futuro ruolo della famiglia. Sotto sotto torna a fare capolino l’antico adagio del “Piccolo è bello” che tanti guai ha causato alla cultura imprenditoriale italiana. Nel fondatore si va dunque sempre più a radicare la convinzione di poter guidare l’azienda, senza dare deleghe a nessuno, in eterno. È anche per queste ragioni che in Italia – ha ricordato recentemente Andrea Ragaini vice direttore generale di Banca Generali– l’80% del management delle Pmi è di matrice familiare mentre in Germania la stessa matrice non supera il 30 per cento. Inoltre, il fatto che molte piccole e medie imprese italiane hanno un sistema contabile approssimativo e non particolarmente strutturato, è un ulteriore elemento di dissuasione.

Sono giustificate queste paure? L’esperienza sul campo condotta nell’analizzare molti casi aziendale può suggerire conclusioni univoche?

We Wealth l’ha chiesto a Claudio Devecchi, docente di strategia e politica aziendale dell’Università Cattolica di Milano, nonché amministratore del Cerif, centro di ricerca sulle imprese di famiglia. “Uno stile direzionale di tipo padronale e/o autoritario, che non da spazio ad autonomie e responsabilità – spiega Devecchi – può rendere ancora più difficile l’entrata di un professionista nella società. Ci sono però momenti, nella vita di un’azienda, in cui l’ingresso di un manager capace diventa quasi fondamentale. Se infatti la piccola impresa inizia a crescere, ad aumentare la produzione e i mercati da servire, l’entrata di un manager di
esperienza risulta essere fondamentale per la stessa sopravvivenza futura della società”.

Ma come mai c’è questa diffidenza da parte dell’imprenditore a far entrare un manager in azienda? “Ci sono diversi motivi che possono spingere il fondatore a non far entrare nella sua creatura un soggetto estraneo alla famiglia. In primis – sottolinea Devecchi– il fondatore non riesce psicologicamente a staccare le mani dal volante che guida l’impresa. E questo perché non ha mai dato deleghe ai suoi sottoposti collaboratori e dunque teme che senza la sua guida la società possa non avere una vita lunga. Secondo ostacolo, è la gestione contabile dell’azienda. Le piccole e medie imprese italiane non sempre hanno sistemi totalmente trasparenti. E dunque un osservatore esterno (come può essere il manager) potrebbe iniziare a notare diverse lacune gestionali che dovrebbero essere corrette, per rendere la società più performante”. Se dunque da una parte ci sono pratiche nocive che ostacolano l’ingresso di manager all’interno della vita aziendale, dall’altra ci sono però casi virtuosi, dove professionista e il fondatore lavorano insieme per far crescere l’impresa”.

In che modo, allora, l’iniziale diffidenza può essere superata? “Questo avviene quando nella family business, da un lato, i manager sanno interpretare i valori fondanti dell’impresa familiare, rispettarli e adattarsi ad essi; e dall’altro l’imprenditore e gli altri membri della famiglia delegano, e sanno rispettare con coerenza le deleghe assegnate. Il connubio tra manager e imprenditore diventa sempre più stretto quando nell’impresa subentra la seconda generazione. Questo è dovuto attribuibile– secondo Devecchi– all’esistenza di minori resistenze culturali, dovute al fatto di aver avuto la possibilità di lavorare in altre realtà più consolidate, che gli hanno fatto toccare con mano il valore aggiunto che il manager può dare all’interno dell’azienda”.

Uno sguardo fuori dal Bel Paese

Mentre in Italia solo nel 35% dei casi l’ingresso di un manager in una realtà famigliare avviene con successo, all’estero, e in particolar nei paesi del nord Europa (Benelux, Scandinavia) la percentuale è molto più vicina all’eccellenza. “In questi paesi l’ingresso del manager in azienda è visto come un passaggio fisiologico”, sostiene Devecchi, e inoltre non c’è un diritto successorio e familiare, come quello italiano, che privilegia la trasmissione dei beni dal de cuius agli eredi. Nel nord Europa infatti il fondatore dell’impresa se ritiene che i figli siano in grado di prendere le redini dalla società, vengono inseriti nell’organigramma aziendale. In caso contrario, l’imprenditore non ha nessun genere di preclusione a far entrare in azienda un manager estraneo alla famiglia. Questo perché la priorità è il futuro della sua società.

Giorgia Pacione Di Bello
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