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Cf e mandanti: i fattori da analizzare nel cambio “casacca”

Cf e mandanti: i fattori da analizzare nel cambio “casacca”

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Massimo Giacomelli
Massimo Giacomelli

08 Marzo 2020
Tempo di lettura: 3 min
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In una scelta importante come il cambio di un’azienda, i consulenti (cf) non possono tenere solo in considerazione i bonus legati al trasferimento delle masse (visione di breve periodo). Ecco gli elementi da analizzare

Si è concluso da poche settimane l’evento romano “core” del nostro settore, Consulentia 2020. Tra i molteplici e interessanti argomenti trattati mi ha colpito la relazione di Maurizio Primanni della società di consulenza Excellence, in cui evidenzia un risultato emerso dall’indagine di mercato fatta su 10 top manager appartenenti alle principali reti di consulenza. Questa indagine, utile per comprendere come il settore vede la possibilità di ulteriore crescita in quote di mercato, ha evidenziato come fattori critici di successo principalmente: la crescita dimensionale delle singole reti, l’efficientamento dei processi e l’ampliamento dell’offerta. Questi elementi dovrebbero quindi diventare un valido supporto per permettere ai singoli consulenti finanziari (cf) di analizzare la propria azienda e in caso di sua volontà di cambiare “casacca”, scegliere una mandante migliore per il futuro suo e dei suoi clienti, non solo per il bonus di trasferimento masse (visione di breve periodo).

Come si deve fare per valutare correttamente la crescita dimensionale di una rete?

Non certo leggendo i media e facendo una classifica a chi recluta di più. È  chiaro che le aziende “startup” sono costrette a pagare un onere superiore e a volte devono “buttare il cuore oltre l’ostacolo” illustrando progetti fantastici sulla carta o coinvolgendo quella categoria di consulenti finanziari che in quel momento è nel mood “Via da”. Così com’è semplice per aziende con migliaia di consulenti finanziari e manager reclutare un numero maggiore di risorse (il numero andrebbe sempre visto in percentuale alla popolazione esistente).

Spesso capita di leggere solo chi entra e non chi esce, termometro fondamentale per capire il “clima interno”; sarebbe, invece, bello iniziare a leggere dei dati mensili a “saldi aperti”. Comprendere la retention di una azienda è importantissimo anche più del fatto di valutare il reclutamento. Un aspetto importante poi è anche sapere se la retention sia dovuta a vincoli economici o a scelte libere dei consulenti finanziari. Il costo del reclutamento nelle aziende di settore è una delle principali voci e bisognerebbe analizzare il conto economico per comprendere se i costi di reclutamento sono adeguati e se la crescita del business è proporzionata (e quindi che non sia solo un ricambio costoso di cf a saldi di masse neutro). Molti altri sarebbero gli elementi da valutare per rispondere a questa prima domanda, ma per semplificare, un buon supporto (anche se superficiale), potrebbe essere quello di valutare l’anzianità della azienda e i trend annui in ingresso e in uscita, analizzare la crescita in quote di mercato rispetto al sistema ed esaminare i sistemi fidelizzanti post lettera di intenti. Dati oggettivi non opinabili o liberi da interpretazioni.

Relativamente all’efficientamento dei processi l’analisi è semplice, basta vedere come funzionano i processi di on boarding dei nuovi clienti, la fase dispositiva e i sistemi di reportistica per cf e clienti; anche se più complesso, andrebbe anche visto (dati di bilancio ufficiali) l’impegno economico in investimenti tecnologici messi a disposizione esclusivamente alla rete dei consulenti (per le aziende che non sono solo rete, come le banche e le assicurazioni) sia in termini assoluti che in percentuale a tutti gli investimenti dell’azienda stessa.

Ultimo punto (ma non per importanza, anzi), riguarda l’ampliamento dell’offerta.  Qui si apre un mondo che andrebbe diviso in due parti, le aziende che hanno già un’offerta innovativa e le aziende che lo promettono. Mi rendo conto che è molto difficile “da fuori” capire la differenza tra promessa e realtà perché nel nostro settore siamo tutti bravi comunicatori, ma lo sforzo che bisogna fare è diventare un po’ come San Tommaso.
Fatta questa premessa penso che sia chiaro a tutti che per affrontare l’evoluzione avvenuta in questi anni in termini normativi, fiscali, finanziari e di stile di vita dei clienti, non bisogna cercare un’offerta che faccia avere più clienti in termini numerici (sappiamo bene che l’azione del “seguire correttamente”  un cliente limita il numero di clienti stessi), ma è fondamentale avere un’offerta molto ampia che non sia più meramente finanziaria (asset allocation) o patrimoniale (passaggio generazionale), ma sia immobiliare (non come agente immobiliare ma come propriety management), aziendale (non per meri finanziamenti o finanziamenti controgarantiti ma corporate finance), innovativo e sociale (economia reale ). Un’offerta del genere ha come conseguenza la fine della tuttologia e la nascita delle specializzazioni e, figlia di questo, il rafforzamento finalmente del “team”.  La possibilità di lavorare realmente in team è un altro importante fattore critico di successo evidenziato dall’indagine sopra citata in cui si racconta che in paesi più evoluti dove si opera già in tal senso i ricavi dei consulenti finanziari nel tempo sono aumentati addirittura dell’80%. Il lavoro in team, con adeguati processi operativi e innovativi interni, alimenterebbe il valore della squadra, rendendo soddisfatti i cf nel lavorare in quella azienda e quell’azienda stessa sarebbe sicuramente attrattiva per colleghi che operano in altre realtà ancora incastrati in modelli organizzativi ormai obsoleti e dannosi per i cf stessi. Questa potrebbe essere una valida, immediata e semplice soluzione che comprende i tre fattori critici di successo emersi dall’indagine dei nostri 10 top manager.

Massimo Giacomelli
Massimo Giacomelli
Entra nel mondo bancario nel 1983, con esperienza da remisier di agenti di cambio e responsabile clienti istituzionali, per poi creare la prima rete di promotori finanziari per Banca del Salento con il ruolo prima di manager e poi di direttore commerciale. Dopo l'esperienza quindicinale in MPS, sempre come direttore commerciale della rete dei consulenti finanziari, nel 2014 contribuisce alla nascita di banca Widiba, la prima banca che fonde in maniera nativa una rete di consulenti finanziari con una piattaforma online all’avanguardia, ricoprendo il ruolo di responsabile nazionale rete. Oggi è partner ed executive manager di Azimut Global Advisory.
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