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Qual è il ruolo del wealth manager nella successione dell’azienda di famiglia?

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Sergio Malizia

24 Ottobre 2020
Tempo di lettura: 3 min
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  • Tre esempi di aziende di successo che hanno scelto questa struttura sono: Bosch, Rolex e Zeiss

  • Il controllo dell’azienda può avvenire attraverso un trust o una fondazione

La condivisione di valori comuni e obiettivi familiari può fungere da base per una nuova gestione patrimoniale

Nel precedente articolo dal titolo “Il Consulente Patrimoniale e l’Imprenditore: al centro la persona e la famiglia”, ho affrontato l’importanza strategica di una attenta pianificazione fatta per tempo, soprattutto in presenza di patrimoni rilevanti e complessi.

Una persona che possiede ad esempio 30 mln liquidi e null’altro, presenta senza dubbio un patrimonio rilevante, ma non complesso.

Al contrario un imprenditore che possiede 10 mln liquidi, 10 mln in quote societarie, 8 mln costituiti da beni immobiliari e 2 mln in collezioni d’arte, presenta un patrimonio rilevante e complesso, in quanto costituito da più classi di assets.

 

Qual è il ruolo del wealth manager? 

Il ruolo del wealth manager riveste una particolare importanza nella pianificazione successoria orientata al passaggio generazionale, ascoltando l’imprenditore al fine di trovare le migliori soluzioni nell’interesse della continuità aziendale e della tutela del patrimonio familiare, valutando le diverse opportunità possibili.

E’ sempre difficile per un imprenditore che ha creato la propria azienda o che l’ha ereditata dalla propria famiglia e che nel tempo l’ha sviluppata, immaginare di poterla vendere, in quanto per alcuni imprenditori la propria azienda è come un figlio, di conseguenza si instaura con essa un legame emotivo e familiare.

Le dinamiche familiari che si incontrano possono essere complesse, infatti potrebbe succedere che alcuni membri della famiglia decidano di vendere, perché hanno una visione puramente commerciale, altri invece pensano che l’azienda di famiglia si debba tramandare ai figli o nipoti per il loro sostentamento e per salvaguardare l’identità collettiva.

La valutazione del futuro dell’azienda non può prescindere dalle mutevoli condizioni familiari.

Certamente la pianificazione strategica è fondamentale affinchè si tuteli il patrimonio creato nel tempo, al fine di rendere il passaggio successorio, di per sé molte volte fonte di preoccupazione, un evento fisiologico.

La creazione di una road map che tenga in considerazione tutte le componenti commerciali e familiari, valutando razionalmente tutte le possibilità, coinvolgendo nel processo decisionale tutti i familiari interessati è opportuna per pianificare al meglio il passaggio del testimone. La mancanza di una pianificazione strategica per la famiglia può rilevarsi un distruttore di ricchezza.

Quali sono le possibilità da valutare? 

Molteplici possono essere le possibilità da valutare, volendo sintetizzare desidero affrontarne tre:

  • I discendenti mantengono la proprietà e subentrano nella gestione o delegano a competenze esterne
  • I discendenti vendono parzialmente o totalmente l’Azienda
  • Una struttura proprietaria alternativa chiamata steward-ownership

I discendenti mantengono la proprietà e subentrano nella gestione o delegano a competenze esterne

Nel primo caso i discendenti hanno un coinvolgimento diretto nella gestione dell’Azienda. Questo presuppone che abbiano acquisito nel tempo le competenze, le capacità aziendali e l’esperienza per assumere il controllo della gestione dell’Azienda.

In alternativa i discendenti mantengono il controllo dell’Azienda, ma delegano ad un manager o ad un team esterno la gestione della stessa. Chiaramente sarà necessario un periodo di transizione durante il quale il fondatore passerà gradualmente il controllo.

Questo processo non è del tutto facile e per questo necessita che sia guidato, anche con il supporto del Consulente Patrimoniale che individui i punti di forza e di debolezza dell’Azienda.

Nel secondo caso, sia per la vendita totale sia per la vendita parziale è necessario negoziare una strategia di uscita, condividendo se l’unico parametro è la massimizzazione del prezzo oppure che l’impresa venga trasferita in “buone mani”, salvaguardando la sua identità, il marchio familiare con i suoi valori e proteggendo il futuro del personale.

I discendenti vendono parzialmente o totalmente l’azienda

Diverse sono le motivazioni per le quali si arriva alla decisione della vendita. Certamente le dinamiche familiari hanno il loro peso, talvolta insieme all’incapacità di competere con un mercato che cambia.

Ad esempio “piccolo e bello” difficilmente ha una lunga vita e probabilmente vendere una parte dell’azienda ad un fondo di private equity potrebbe rivelarsi una soluzione lungimirante. Aiuterebbe a rilanciare l’azienda e rivalutare nel medio periodo la proprietà attraverso l’apporto di nuova liquidità da impiegare per lo sviluppo.

Insieme all’intervento di competenze manageriali che potrebbero pianificare una fusione e/o acquisizione di un’azienda concorrente. Facendo crescere il volume d’affari e la redditività, sfruttando economie di scala e cross selling fra clienti presenti nel portafoglio delle due aziende.

Una struttura proprietaria alternativa chiamata steward-ownership

Nel terzo caso, che si sta sempre più sviluppando, sono sovrani due principi: l’autogoverno ed i profitti sostenibili che servono allo scopo e nell’interesse di tutte le parti interessate.

L’eliminazione di incentivi a breve termine permette all’azienda la massimizzazione del profitto finalizzato alla realizzazione del suo scopo.

Il profitto non è l’obiettivo, ma la possibilità di massimizzare il risultato nel breve e medio termine.

E’ una reinterpretazione del concetto del possesso della proprietà, riconoscendo all’impresa uno scopo sociale nel quale si crea o si distrugge il benessere sociale.

Talvolta, la finanziarizzazione estrema ha fatto dimenticare l’impatto sociale.

Le grandi imprese sono quelle che hanno avuto un’attenzione particolare alla qualità della relazione umana, hanno salvaguardato i valori nel tempo e hanno considerato la continuità aziendale un valore, rendendole più resilienti.

Lo steward è il custode dell’azienda, colui che ha il controllo formale, che solitamente spetta agli azionisti. Gli investitori godono di un profitto sostenibile o reinvestito per lo scopo aziendale.

Tre esempi di aziende di successo che hanno scelto questa struttura sono: Bosch, Rolex e Zeiss.

Il controllo dell’azienda può avvenire attraverso un trust o una fondazione.

Come dovrà comportarsi il Wealth Manager con le nuove generazioni? 

In relazione alla scelta che verrà fatta, il Wealth Manager nel costruire un rapporto con la prossima generazione sarà chiamato ad affiancarla, sostenerla e consigliarla.

Se si dovesse arrivare alla determinazione della vendita dell’azienda, il wealth manager è importante che guidi affinchè si pianifichi l’utilizzo dei proventi nel reinvestimento in nuove opportunità commerciali o nell’investimento di un portafoglio finanziario diversificato.

Un rischio che si può manifestare è che la vendita dell’azienda può far perdere quella coesione familiare che li teneva uniti, in quanto coinvolti nell’azienda di famiglia.

La condivisione di valori comuni e obiettivi familiari può fungere da base per una nuova gestione patrimoniale, gestendo collettivamente la ricchezza proveniente dalla vendita dell’azienda attraverso strumenti che possano amministrare e proteggere nell’interesse della generazionale attuale e futura.

Il presente articolo costituisce e riflette un’opinione e una valutazione personale esclusiva del suo Autore; esso non sostituisce e non si può ritenere equiparabile in alcun modo a una consulenza professionale sul tema oggetto dell'articolo.

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