La recente scomparsa di Roberto Colaninno, imprenditore avanguardista e presidente di Piaggio, ci spinge a riflettere su quale sia l’impatto della successione sulla spinta innovativa delle aziende familiari. Se, da un lato, Roberto Colaninno sarà infatti ricordato per il suo impegno sul versante della promozione di brand come Piaggio, Aprilia e Moto Guzzi, in particolare in ambito internazionale, è dall’altro innegabile il suo l’impegno sul versante dell’innovazione tecnologica nel settore della motorizzazione. Questo suo impegno viene ora portato avanti dal figlio Michele Colaninno, che, oltre ad essere l’amministratore delegato e direttore generale, ricopre anche il ruolo di responsabile delle strategie di innovazione prodotto e marketing del gruppo Piaggio. È proprio lui, infatti, ad occuparsi del progetto Piaggio Fast Forward, società di robotica del Gruppo Piaggio (PIA.MI), con sede a Boston. Il caso di Piaggio e della successione generazionale della famiglia Colaninno diventa un interessante punto di partenza per sviluppare una riflessione sulla relazione tra successione e spinta all’innovazione.
La fase di successione della leadership in un’azienda familiare ha caratteristiche distintive che la rendono un momento peculiare per l’innovazione. La letteratura scientifica nell’ambito delle aziende familiari ha infatti recentemente iniziato a sostenere che questo particolare e delicato periodo di ricambio nella vita di un’impresa potrebbe essere decisivo per sbloccarne il potenziale innovativo. La successione intergenerazionale è infatti considerata negli studi scientifici come un’opportunità per uscire da percorsi inerziali e come un meccanismo per riallineare l’organizzazione al fine di rimanere competitiva. Nello specifico, si sostiene che le organizzazioni consolidate tendano a diventare inerti e possano reagire (troppo) tardi ai cambiamenti esterni se la leadership rimane nella sua posizione per troppo tempo. Questo potrebbe essere dovuto al fatto che la generazione al comando possa non avere più una mentalità aperta al cambiamento, bensì legata ai tradizionali paradigmi. Inoltre, poiché l’innovazione dipende dallo scambio e dalla combinazione di conoscenze, esperienze e opinioni diverse, il coinvolgimento di un successore può agire come “catalizzatore del cambiamento” e quindi come opportunità unica per le attività di innovazione.
LE OPPORTUNITÀ PER TE.
Come affrontare il passaggio generazionale in azienda?
Quali sono i rischi da cui tutelarsi?
Gli advisor selezionati da We Wealth possono aiutarti a trovare le risposte che cerchi.
TROVA IL TUO ADVISOR
La nostra attività di ricerca e consulenza mostra che la fase di successione ha caratteristiche che la rendono un momento peculiare per l’innovazione per varie ragioni:
- In primo luogo, i successori sono considerati in grado di identificare nuove opportunità imprenditoriali e sono descritti come motori dell’innovazione. Essi agiscono come fonte di nuove informazioni, conoscenze e risorse che contribuiscono a creare un terreno fertile per l’innovazione.
- In secondo luogo, la fase di successione è solitamente accompagnata da una maggiore eterogeneità in termini di obiettivi e da potenziali conflitti, i quali possono essere costruttivi e concepiti come una sfida che scardina strutture di credenze e atteggiamenti rigidi che ostacolano l’innovazione.
- In terzo luogo, il successore può sentire il bisogno di crearsi una propria reputazione imprenditoriale, che è più probabile ottenere sfidando e cambiando lo status quo.
La ricerca di un equilibrio tra generazioni che allo stesso tempo non impatti negativamente sulla spinta all’innovazione dell’impresa può risultare un compito arduo. Al fine di agevolare questo processo abbiamo distillato alcune best practice per fare leva sulla successione come leva per sbloccare il potenziale innovativo di un’impresa, che articoliamo di seguito in tre punti. Il primo è implementare una solida convivenza al vertice. Le relazioni e le interazioni strette (tra il successore e il predecessore) sono determinanti per la formazione del capitale sociale poiché promuovono lo scambio di conoscenze e informazioni. La convivenza al vertice permette ai predecessori di trarre maggiore utilità dalla condivisione delle risorse e della conoscenza, mentre i successori risultano più propensi ad assorbire prospettive diverse in presenza di relazioni solide. Riteniamo che una solida convivenza al vertice favorisca l’innovazione per due motivi. In primo luogo, la condivisione delle conoscenze del predecessore e del successore in una stretta relazione di lavoro caratterizzata dall’apprendimento reciproco crea nuove conoscenze che sono un’importante fonte di innovazione. In secondo luogo, maggiore è la qualità del rapporto di lavoro tra predecessore e successore, più fruttuoso sarà l’accesso alle risorse specifiche dell’impresa e maggiore sarà la propensione dell’impresa a generare output innovativi dopo la successione.
Bisogna poi alternare armonia e conflitto. Paradossalmente, se le relazioni di lavoro sono eccessivamente armoniose, l’effetto positivo legato alla condivisione di risorse e conoscenze potrebbe essere limitato poiché un’eccessiva ricerca di consenso può portare alla stagnazione. Un alto livello di armonia può infatti ridurre la propensione imprenditoriale di una persona, mentre l’assertività del successore è fortemente associata all’assunzione di rischi come l’introduzione di innovazioni o di nuovi processi economici. Pertanto, un buon rapporto di lavoro può promuovere l’innovazione; tuttavia, può diventare un fattore limitante. In sintesi, un “livello ottimale” di accordo (ossia, né eccessivamente d’accordo né eccessivamente conflittuale) sembra decisivo per l’innovazione post-successione.
Infine, è necessario promuovere la formazione del successore. Incentivare l’accrescimento del capitale umano del successore, attraverso elementi formativi come l’esperienza di leadership e l’istruzione, è un aspetto cruciale. Nel far leva sulle risorse manageriali a proprio vantaggio e nel combinare le risorse di conoscenza esistenti con le nuove opportunità offerte dalla successione, i leader delle imprese familiari dovrebbero puntare in particolare a prevenire la perdita di risorse di conoscenza specifiche dell’azienda, che comprendono anche la capacità di gestirle. Un’attenzione coerente allo scambio e al trasferimento di risorse (anche quelle intangibili e tacite) e il ricorso alle pratiche di tutoring, mentoring e coaching dovrebbero essere gli aspetti chiave che guidano un fruttuoso periodo di passaggio di consegne per le imprese familiari. Il caso della successione Colaninno sembra intercettare queste best practice in modo esemplare, mostrando una solida condivisione di intenti tra le due generazioni che hanno coesistito a capo dell’azienda e una forte spinta affinché la nuova generazione, rappresentata da Michele Colaninno, porti avanti autonomamente la propria visione di futuro.
Articolo tratto dal n° 62 di novembre 2023 di We Wealth, a cura di Alfredo De Massis e Carlotta Benedetti, assistant professor, Universität Innsbruck, Austria.
Abbonati subito qui per leggere ogni mese il tuo Magazine in formato cartaceo o digitale.
