Gestire le relazioni intrafamiliari di un’impresa familiare – cioè i rapporti di parentela all’interno della stessa famiglia – significa saper navigare in una complessa rete di emozioni, aspirazioni e responsabilità.
Relazioni tra generazioni: fratelli e cugini nelle imprese familiari
Le dinamiche delle relazioni intragenerazionali, cioè tra fratelli o cugini che potrebbero trovarsi a condividere ruoli manageriali nell’azienda, possono essere particolarmente delicate. Le ricerche condotte su questo fenomeno hanno dimostrato come tali relazioni non solo plasmino i legami familiari, ma anche l’efficienza operativa e la sostenibilità a lungo termine dell’impresa.
Le sfide della crescita familiare e aziendale
Con l’espandersi della famiglia, sia in numero di componenti che in generazioni, la sfida diventa sempre più importante, portando spesso a tensioni e conflitti che devono essere affrontati.
Le relazioni tra fratelli all’interno di un’impresa rappresentano quindi l’equilibrio intricato tra legami familiari e responsabilità professionali. Mentre i fratelli possono condividere una visione comune per l’azienda ereditata dai loro genitori o nonni, si portano appresso anche un bagaglio di prospettive, ambizioni e personalità uniche e diverse tra loro; ciò è ancora più vero quando anche i cugini vengono coinvolti nell’azienda.
Studi precedenti hanno dimostrato che questa diversità può essere una fonte di forza, favorendo innovazione e collaborazione, ma al contempo può portare a disaccordi e lotte di potere che minacciano la stabilità e la coesione dell’azienda.
Comunicazione aperta: chiave per il successo delle aziende familiari
Per arricchire la nostra comprensione delle relazioni intragenerazionali e dei loro effetti sul processo di successione delle imprese familiari, il Centre for Family Business Management della Libera Università di Bolzano, in collaborazione con Aspiag Service Srl, ha condotto un progetto di ricerca empirico.
Aspiag Service Srl fa parte del Gruppo Spar International Austria e aderisce al Consorzio Despar Italia che riunisce tutte le concessionarie del marchio sul territorio nazionale. In particolare, Aspiag Service Srl è concessionaria del marchio Despar per il Triveneto, Emilia- Romagna e Lombardia, ed è al vertice di una rete di supermercati (Despar, Eurorpar, Interspar) che sono per lo più gestiti
da famiglie imprenditoriali affiliate.
In questo progetto di ricerca, abbiamo studiato le dinamiche intragenerazionali all’interno
delle famiglie imprenditoriali affiliate, cercando di capire come mitigati gli effetti negativi di una gestione complicata. Attraverso numerose conversazioni con vari fratelli e cugini all’interno delle famiglie affiliate, il team di ricerca ha scoperto che una comunicazione aperta e chiara può aiutare a individuare e risolvere i conflitti e a sviluppare una visione condivisa sul futuro dell’azienda.
La gestione dei conflitti nelle imprese familiari: case history
Tuttavia, alcune famiglie sembrano essere inclini a non impegnarsi in tali dinamiche costruttive. Uno degli intervistati ha affermato: “Mi trovo bene con mio fratello, certamente, ma con [i miei cugini], specialmente negli ultimi anni, sento che c’è un po’ di attrito. E poi, essendo persone chiuse e riservate, non ci siamo mai parlati direttamente di ciò che potrebbe essere un problema. Quindi non vedo un futuro roseo qui. Finché ci sarà la vecchia generazione al nostro fianco, non vedo problemi. Quando saremo da soli, non so cosa succederà”.
Separazione delle responsabilità: un approccio vincente
Diversamente, una famiglia dell’Alto Adige ci ha raccontato come sia riuscita a introdurre una chiara separazione delle responsabilità tra fratelli. Un fratello si occupa delle questioni interne ai negozi, come l’allestimento dei piani, ordini e acquisti, pulizia, mentre l’altro fratello è responsabile della contabilità e degli aspetti finanziari.
Questa condivisione di leadership e aree di attività è avvenuta naturalmente sulla base di interessi personali e talenti dei due fratelli. In modo simile, un’altra famiglia operante nella stessa regione è gestita da una coppia di fratelli, che ne condividono la leadership, ma con aree di responsabilità separate relative a diverse unità di business.
Ad esempio, uno dei fratelli si occupa di prodotti alimentari, mentre l’altro di prodotti non alimentari. In questo caso, le aree di responsabilità sono evolute nel tempo: il fratello maggiore è stato coinvolto per primo nell’impresa familiare, ha potuto scegliere di occuparsi del settore non alimentare in base alle proprie preferenze personali e ha mantenuto tale focus anche dopo che il fratello minore si è unito all’impresa familiare. I due fratelli hanno ammesso le proprie diversità e discordie, ma rendendo possibile un clima di rispetto e di fiducia che valorizza i punti di forza e i contributi dell’altro.
L’importanza della pianificazione successoria
Al contrario, in una situazione di grave conflitto familiare, i fratelli e gli altri membri della famiglia hanno preso la saggia decisione di coinvolgere un supporto esterno per risolvere il conflitto in
modo definitivo, per il bene della famiglia e dell’impresa.
Per quanto riguarda le relazioni tra cugini invece, famiglie imprenditoriali diverse hanno mostrato diverse strategie per affrontare i conflitti che sorgono tra questi individui in relazione al processo di successione. In un caso, i cugini evitano qualsiasi tipo di discussione sulla leadership dell’impresa, per mantenere sia un clima sereno sia la propria posizione di leadership attuale.
Questa situazione è il risultato dell’assenza di un piano di successione formale o di una separazione di ruoli e responsabilità concordata in precedenza.
Il ruolo del supporto esterno nelle imprese familiari
Delle storie che le famiglie ci hanno condiviso e delle analisi condotte, sono emerse alcune best practice per far sì che le imprese familiari gestiscano al meglio le relazioni intragenerazionali.
Bisogna creare un ambiente di dialogo aperto e trasparente per incoraggiare una comunicazione chiara e diretta all’interno delle relazioni intragenerazionali. In secondo luogo, definire e differenziare ruoli e responsabilità serve per garantire che fratelli e/o cugini comprendano il contributo e l’impegno richiesto nell’impresa familiare. Ancora, è necessario coltivare il rispetto e la fiducia necessari all’interno delle relazioni intragenerazionali, in modo che ciascuno possa riconoscere e valorizzare i punti di forza, le prospettive e i contributi unici degli altri componenti.
Formalizzare il processo di pianificazione della successione è utile a facilitare i passaggi di leadership e di proprietà e a ridurre al minimo il rischio di conflitti distruttivi, tutto ciò per garantire la continuità dell’impresa familiare attraverso le generazioni.
Infine, non bisogna esitare a cercare supporto esterno da parte di esperti (consulenti, advisor per le imprese familiari, mediatori, psicologi o terapeuti familiari) per comprendere e gestire le complesse dinamiche familiari.
Conclusione
Come è emerso dal progetto sviluppato in collaborazione con Aspiag Service Srl, gestire le relazioni intrafamiliari all’interno di un’impresa familiare è un’attività complicata che richiede attenzione e impegno proattivo da parte di tutti coloro che sono coinvolti.
Solo riconoscendo le complessità delle dinamiche intragenerazionali e adottando le migliori pratiche per la comunicazione, la collaborazione e la pianificazione della successione, le imprese familiari possono sfruttare i loro legami familiari come fonte di forza e resilienza.
(Articolo tratto dal magazine di maggio 2024)
Articolo scritto in collaborazione con Vittoria Magrelli (ricercatore junior presso il Centro per il Family Business Management, Libera Università di Bolzano), Paola Rovelli (ricercatore senior presso il Centro per il Family Business Management, Libera Università di Bolzano), Peter Trümmel e Christof Rissbacher (presidente del comitato di gestione, Aspiag s.r.l.)
