Vistalli: “Così navighiamo oltre la nuova stretta sulla consulenza”

Quando Cassa Lombarda fu fondata nel 1923 da alcuni imprenditori milanesi e bustocchi, non si parlava ancora di banche private. Fin da subito, ricorda a We Wealth Paolo Vistalli, amministratore delegato e direttore generale della boutique lombarda intercettato in occasione del centenario dalla sua fondazione, assunse le caratteristiche di “banca locale, di territorio”. Poi, fu l’ingresso della famiglia biellese Trabaldo Togna a innescarne una trasformazione del core business. “Oggi la nostra banca resta una banca a dimensione boutique, molto legata al tessuto economico lombardo (e a quello imprenditoriale, in particolare). Ma esprime tutte le proprie potenzialità nel campo del private banking e del wealth management, dedicandosi alla gestione e alla tutela dei patrimoni finanziari dei propri clienti e rendendoli un punto di ancoraggio per un complesso di interessi che sconfinano in attività imprenditoriali o professionali”. Un istituto caratterizzato da un elevato livello di fidelizzazione della clientela, continua Vistalli. E che vede nella conferma del proprio modello di servizio la strada per navigare anche oltre la stretta Ue sulla consulenza.

Cassa Lombarda: utile a 1,7 milioni nel 1° trimestre

Come annunciato pochi giorni fa, quando ha spento le sue 100 candeline, nel primo trimestre Cassa Lombarda ha registrato un risultato di gestione ordinaria positivo per 2,2 milioni di euro (+9% rispetto ai primi tre mesi dello scorso anno) e un utile netto di 1,7 milioni (oltre quattro volte rispetto agli 0,4 milioni dello stesso periodo del 2022). La raccolta commerciale netta risulta pari a 69 milioni di euro, per un patrimonio complessivo in gestione di 5,3 miliardi (+4,1% rispetto al trimestre precedente). 4,5 miliardi, invece, le masse relative alla raccolta indiretta di cui 2,8 miliardi in risparmio gestito. “La flessibilità e la dimensione di boutique, nell’ambito di tutti i nostri servizi di investimento, ci hanno consentito di reagire prontamente ai diversi cambiamenti di mercato e siamo convinti che il nostro distintivo modello di asset management tailor made, di consulenza evoluta e le qualità professionali delle nostre risorse, contribuiranno allo sviluppo futuro di Cassa Lombarda”, dichiara Vistalli.

La strategia della boutique nel medio-lungo termine

Annunciando una strategia di crescita basata, nel medio-lungo termine, su quattro approcci. “Innanzitutto, la conferma del nostro modello di servizio”, spiega l’ad. “Abbiamo una vocazione sul private banking e wealth management all’interno di un assetto societario che è quello di una banca. E proprio questo è il primo driver del futuro. Essere banca vuol dire creare una molteplicità di servizi, più allargati, più diffusi, ma centrati su private banking e wealth management. Il secondo elemento riguarda un modello di servizio volto non alla vendita dei prodotti ma alla prestazione di servizi. Noi non abbiamo fabbriche prodotti, cerchiamo di tenere i conflitti d’interesse il più bassi possibile avendo il ruolo di gestori e consulenti. Il che ci porta anche a forti elementi di personalizzazione e di costruzione su misura per i nostri clienti”, spiega Vistalli. 

Come funziona il tool digitale di consulenza evoluta

Il terzo obiettivo strategico si ancora all’evoluzione tecnologica e digitale dell’industria. “Per noi la tecnologia non è un sostitutivo del fattore umano, ma un fattore di potenziamento delle competenze umane”, precisa l’amministratore delegato. “Quindi la relazione col cliente resta centrale, ma l’evoluzione degli strumenti a disposizione sia dei nostri asset manager nella definizione dei portafogli modello sia a supporto della comunicazione col cliente sia nella gestione dei processi interni alla banca porta a sensibili innovazioni”. A tal proposito, la storica banca lombarda ha sviluppato in house un tool digitale di consulenza evoluta, volto a integrare uno strumento di intelligenza artificiale nella definizione e generazione di un portafoglio modello su base statistica, mettendolo in comunicazione con il cliente e introducendolo infine all’interno dei processi della banca nell’ambito della gestione degli ordini, dell’acquisizione della firma digitale e dell’esecuzione degli ordini stessi. “Il tutto può avvenire sotto la guida di un nostro banker o attraverso un’app che, collegata a questo tool interno, consente al cliente di operare in autonomia ma sempre in una modalità guidata”, racconta Vistalli.

“Quarto elemento strategico è quello della proiezione internazionale”, continua, grazie al rafforzamento della collaborazione con la capogruppo svizzera Pkb. Cui si aggiungono altri due filoni di sviluppo, ovvero sostenibilità e private market. “Stiamo sviluppando alcuni interventi in campo Esg che tendono lato asset management ad acquisire i fattori di sostenibilità all’interno del processo d’investimento e lato erogazione del credito ad acquisire fattori informativi sulla virtuosità in materia di sostenibilità di eventuali clienti al fine di offrire loro condizioni più vantaggiose”, spiega Vistalli. “Sui private market ci facciamo guidare da un lato dal mercato e dall’altro dalle esigenze dei nostri clienti. Siamo stati tra i primi l’anno scorso a entrare in Italia nel mondo degli Eltif, fondi comuni sotto matrice regolamentata autorizzati al retail. Ma siamo anche partner di una Sgr di nicchia, Anthilia, con cui abbiamo sviluppato programmi sui Pir. Sui Pir alternativi stiamo portando oggi ai nostri clienti un fondo chiuso riservato ai retail e stiamo lavorando infine all’accesso ai mercati illiquidi anche attraverso singole operazioni dedicate di club deal”. 

Verso 20 nuovi ingressi entro il 2025

“I piani di sviluppo vorrebbero vedere le attuali masse crescere a 6,5 miliardi di euro entro il 2025, con un ingresso nell’arco dei tre anni tra 15 e 20 nuovi professionisti (banker o consulenti finanziari)”, continua l’ad. Chiarendo infine la posizione di Cassa Lombarda rispetto alla recente adozione da parte della Commissione europea del pacchetto normativo sugli investimenti al dettaglio (Eu retail investment strategy). “Come dicevo, noi abbiamo un approccio verso i nostri clienti di servizio e non di vendita di prodotto. Con quest’approccio siamo sostenitori dell’esistenza di costi di servizio (che, come tali, sono costi espliciti) e meno di costi di prodotto (normalmente meno evidenti e percepibili dal cliente). Però, come tutti viviamo nel mercato e viviamo di più tipologie di revenues, tra cui le retrocessioni”, osserva Vistalli.

Poi conclude: “Credo che il mondo delle boutique di private banking abbia un elemento di differenziazione dei ricavi molto più marcato, specie nel nostro modello di banca che vive positivamente anche l’attuale risalita dei tassi d’interesse rispetto ai modelli distributivi puri. È evidente che questi ultimi abbiano una forte componente di prodotti di terzi, per cui il tema della possibile evoluzione in materia di inducement ha un impatto rilevante. Noi lavoreremo, coerentemente col nostro modello, ancor di più su due altri fattori di servizio: gestioni patrimoniali e consulenza evoluta. Già a partire da quest’anno stiamo spingendo su questo fronte. L’Eu retail investment strategy va chiaramente in questa direzione”.