Negli ultimi anni il patrimonio degli imprenditori è diventato sempre più articolato. Non ci sono più soltanto azienda e portafoglio finanziario, ma immobili, partecipazioni, private market, club deal, opere d’arte e altri pleasure asset. Come cambia, in questo scenario, il lavoro di un team di wealth advisory?
«Prima ancora che più articolato, direi che il patrimonio è diventato più concentrato. È un fenomeno che emerge chiaramente anche dai dati di Banca d’Italia: oggi il 10% delle famiglie più facoltose detiene circa il 60% della ricchezza netta complessiva del Paese. Parallelamente aumenta il peso delle famiglie il cui principale percettore di reddito ha più di 65 anni, passato dal 23% al 28%, mentre quelle con un percettore under 36 sono scese dal 16% al 6%. Questi numeri raccontano due fenomeni destinati a incidere profondamente sulla consulenza patrimoniale: la concentrazione della ricchezza e la longevità. Le successioni si aprono sempre più tardi e i patrimoni rimangono nelle mani della stessa generazione più a lungo. Nel frattempo, però, diventano molto più complessi da gestire. L’immobile, ad esempio, non rappresenta più soltanto il bene di famiglia o la casa per le vacanze: spesso diventa un vero investimento imprenditoriale. Lo stesso vale per partecipazioni non quotate, club deal, private market, opere d’arte, gioielli o collezioni. Sono patrimoni che generano valore, ma anche complessità gestionali, fiscali e successorie. Proprio i cosiddetti pleasure asset rappresentano uno degli ambiti destinati a crescere maggiormente nei prossimi anni. Sono beni ad altissimo valore emotivo, ma spesso sono anche quelli più difficili da proteggere, valorizzare e trasferire. La protezione, oggi, non significa soltanto assicurazione: significa chiedersi come conservarli, come renderli economicamente sostenibili e, soprattutto, come fare in modo che possano essere tramandati senza creare problemi agli eredi».
Secondo AIPB, nei prossimi anni assisteremo a un trasferimento di centinaia di miliardi di euro di ricchezza tra generazioni. Quali nuove esigenze stanno emergendo rispetto anche solo a dieci anni fa?
«Il cambiamento più evidente è che il patrimonio non passa più semplicemente da una generazione alla successiva. Oggi attraversa famiglie la cui conformazione spazia verso modelli difficilmente tipizzabili: ci sono famiglie che si ricostruiscono dopo eventi di rottura, famiglie che attraversano l’esperienza di divorzi, di nuovi matrimoni, oppure convivenze ed unioni civili. In questi scenari variegati sono spesso presenti figli di diverse relazioni e, talvolta, persone completamente estranee alla famiglia originaria che nel tempo assumono peso e importanza nell’equilibrio relazionale ed affettivo del contesto. Io parlo spesso di “deriva generazionale”. La ricchezza che oggi è concentrata nelle mani di pochi rischia, nel tempo, di frammentarsi tra comproprietà, imposte, esigenze individuali e conflitti familiari. Il risultato è un patrimonio che può impoverirsi progressivamente e finire nelle mani di soggetti ai quali il capostipite e fondatore non avrebbe mai immaginato di affidarlo. È una dinamica sempre più frequente. Pensiamo semplicemente all’evoluzione della famiglia italiana: aumentano separazioni e divorzi, diminuisce il numero di figli e crescono i nuclei senza discendenti. Tutto questo modifica radicalmente il modo in cui bisogna pianificare il patrimonio. Molti imprenditori arrivano da noi proprio con questa preoccupazione: non vogliono soltanto proteggere il patrimonio, ma evitare che, nel tempo, finisca nelle mani sbagliate o venga disperso. Dietro la pianificazione non c’è solo un tema fiscale. C’è il desiderio di preservare ciò che rappresenta la storia della famiglia, il lavoro di una vita e, spesso, anche il legame con il territorio e con l’impresa che quella ricchezza ha generato».
Molti imprenditori dedicano una vita a costruire l’azienda, ma molto meno tempo a immaginare cosa succederà dopo un’eventuale vendita. Quali sono le criticità che osservate più spesso quando un patrimonio imprenditoriale si trasforma improvvisamente in grande liquidità?
«La prima reazione è quasi sempre la stessa: “E adesso cosa farò?”. Per molti imprenditori l’azienda non è semplicemente un’attività economica, ma una parte della propria identità. Vendere significa uscire dalla propria zona di comfort e confrontarsi con un patrimonio completamente diverso da quello che hanno gestito per tutta la vita. Paradossalmente, persone che hanno preso decisioni imprenditoriali molto coraggiose e gestito rischi enormi fanno fatica a decidere come investire una liquidità importante. Si trovano davanti a strumenti finanziari, asset allocation, pianificazione patrimoniale e spesso provano un senso di disorientamento. In quel momento il ruolo del wealth advisor cambia profondamente. Non si tratta soltanto di individuare gli investimenti più adatti, ma di accompagnare il cliente nella trasformazione della propria ricchezza, aiutandolo a costruire nuovi flussi di reddito, a proteggere il patrimonio e a dare continuità agli obiettivi della famiglia».
Lei insiste molto su un concetto: la pianificazione patrimoniale non è un atto, ma un percorso. Perché?
«Perché il patrimonio non è qualcosa di statico. Cambiano le persone, cambiano le famiglie, cambiano le norme e cambiano anche gli obiettivi. Pensare di poter trovare risposte a scenari tanto complessi affidandosi a un unico strumento significa ignorare la natura stessa della pianificazione. Io preferisco parlare di un percorso che accompagna la famiglia nel tempo. Un percorso fatto di consapevolezza, di valutazioni e, soprattutto, di verifiche periodiche. Mi piace usare un’immagine semplice: quella del tagliando dell’automobile. Anche la migliore pianificazione ha bisogno di essere controllata, aggiornata e adattata all’evoluzione della situazione personale, familiare e normativa. Pensiamo a una polizza vita, a un trust o a qualsiasi altro strumento di pianificazione. Se cambiano i rapporti familiari, se interviene un divorzio, nasce un figlio, muta la normativa fiscale o semplicemente cambiano gli obiettivi del cliente, quello strumento potrebbe non essere più il più efficace. Una buona pianificazione deve lasciare sempre un margine di flessibilità. Le soluzioni irreversibili, nella mia esperienza, sono quasi sempre quelle che in futuro creano i problemi maggiori».
Lei definisce il wealth advisor uno “sceneggiatore” più che un regista. È una metafora molto efficace. Che cosa intende?
«Si parla spesso del wealth advisor come del regista della pianificazione patrimoniale. In realtà preferisco definirlo uno sceneggiatore. Il regista dirige un film già scritto. Lo sceneggiatore, invece, immagina gli sviluppi della storia, costruisce scenari alternativi e cerca di prevedere ciò che potrebbe accadere. È esattamente quello che facciamo con le famiglie imprenditoriali. Il nostro compito non è decidere al posto del cliente, né sostituirci ai professionisti che lo assistono da anni. Al contrario, lavoriamo in un’ottica di architettura aperta, collaborando con commercialisti, avvocati, notai e consulenti di fiducia. La nostra responsabilità è aiutare il cliente a vedere anche ciò che oggi non riesce ancora a immaginare. L’esperienza maturata su centinaia di situazioni ci permette di anticipare scenari che, se trascurati, possono trasformarsi in conflitti familiari, contenziosi o inefficienze fiscali. Più che fornire risposte standard, il wealth advisor deve porre le domande giuste e aiutare la famiglia a riflettere sulle conseguenze delle proprie scelte nel medio e nel lungo periodo».
La longevità sta cambiando profondamente anche il passaggio generazionale. Qual è l’errore che osserva più spesso?
«Oggi si eredita molto più tardi rispetto al passato. Sempre più spesso i figli ricevono il patrimonio quando hanno già sessanta anni, hanno costruito una propria carriera, una famiglia e un’identità professionale. Questo allunga enormemente la finestra del passaggio generazionale e rende più difficile preparare chi dovrà assumersi nuove responsabilità. Se la pianificazione arriva troppo tardi, il rischio è che le nuove generazioni si trovino improvvisamente a gestire patrimoni o aziende senza aver mai avuto il tempo di fare esperienza. Per questo dico sempre che la pianificazione dovrebbe iniziare molti anni prima dell’evento successorio o di quando esso diventi una eventualità preedibile o preventivabile per il naturale corso della vita (esempio più classico l’età avanzata). Questo non significa che parlare di pianificazione determini la necessità di trasferire subito il patrimonio. Invece, affrontare il tema della pianificazione andrebbe vissuto come l’opportunità di costruire gradualmente competenze, responsabilità e consapevolezza. L’errore più frequente è pensare che ci sarà sempre tempo. Purtroppo, molto spesso quell’ultimo momento non dipende da noi. Può arrivare una malattia, un imprevisto familiare o una modifica normativa. E quando ci si trova costretti ad agire in emergenza, spesso le alternative sono già molto più limitate».
Oggi una famiglia di imprenditori può contare su commercialisti, fiscalisti, avvocati, notai, consulenti finanziari e family office. Quale ruolo deve assumere il wealth advisor all’interno di questo ecosistema?
«La relazione rimane il centro di tutto. Il wealth advisor è spesso il professionista che conosce meglio il cliente, la sua storia, i suoi valori e gli equilibri della famiglia. È proprio questa conoscenza che gli consente di coordinare competenze diverse senza sostituirsi agli specialisti. Nessuno può pensare di possedere tutte le competenze necessarie. La vera forza sta nella capacità di lavorare insieme ai professionisti di fiducia del cliente, oppure, quando necessario, di suggerire nuove competenze da coinvolgere. L’obiettivo finale non è costruire l’architettura patrimoniale più sofisticata, ma aiutare il cliente a prendere decisioni consapevoli, riducendo il rischio di conflitti futuri e preservando ciò che conta davvero. Per un imprenditore il patrimonio non coincide soltanto con il valore economico dei beni. C’è anche una dimensione reputazionale molto forte. Vuole essere ricordato per ciò che ha costruito, per il benessere generato sul territorio e per aver lasciato una famiglia unita, non per aver dato origine a liti o contenziosi. È questa la responsabilità più importante che il wealth advisor è chiamato a condividere».
Come immagina il wealth advisory da qui ai prossimi dieci anni? Quale sarà il vero valore aggiunto del consulente?
«L’intelligenza artificiale cambierà profondamente anche il nostro settore e sarà uno strumento sempre più utile nella gestione delle informazioni e nell’analisi dei dati. Già oggi molti clienti arrivano agli incontri con risposte ottenute da sistemi di AI. Ma proprio per questo diventerà ancora più importante il fattore umano. La fiducia, l’empatia, la conoscenza della famiglia, la capacità di leggere le dinamiche relazionali e di interpretare bisogni spesso inespressi sono elementi che nessun algoritmo può sostituire. Il wealth advisory del futuro sarà sempre più multidisciplinare, capace di integrare competenze finanziarie, fiscali, giuridiche e patrimoniali, ma continuerà a fondarsi sulla relazione. Perché, alla fine, la pianificazione non riguarda soltanto i patrimoni. Riguarda le persone, le loro storie e il modo in cui desiderano essere ricordate».
(Articolo tratto dal magazine n.93 di settembre 2026 di We Wealth)
