Eravamo seduti a una grande tavolata e avevamo da poco alzato i calici; fu allora che il dirigente di una nota compagnia assicurativa me lo raccontò con un sorriso: “Lei lo sa, Battaglia, come funzionava quando ho cominciato da consulente finanziario? Alla mattina sapevamo di avere un primo, un secondo e un dolce. Il primo cliente della giornata poteva scegliere fra i tre piatti, ma alla sera, se restava solo il dolce, il terzo cliente doveva mangiarsi quello”. Quanta parte di questo passato della professione, vero o mitizzato che sia, sopravvive ancora nella consulenza moderna, quella “che mette al centro i bisogni del cliente”? A sentire gli ultimi comunicati sindacali, molto più di quanto non si riesca ad ammettere, non senza aver bevuto prima un po’ di prosecco.
Anzi, le cose starebbero peggiorando. L’ultimo monito è contenuto in un comunicato unitario dei coordinamenti Banco Bpm di First Cisl, Fisac Cgil e Uilca Uil, datato 28 luglio: “Le Organizzazioni Sindacali Confederali stanno raccogliendo, nel corso degli incontri che si stanno svolgendo sui territori, un quadro sempre più preoccupante delle condizioni di lavoro nelle strutture della Banca”, si legge nella nota ufficiale, “emerge con sempre maggiore evidenza un progressivo inasprimento delle pressioni commerciali, una situazione che diventa ancora più critica durante il periodo estivo, quando le ferie del personale si sommano a una cronica carenza di organico”.
Da anni, la tendenza trasversale del sistema bancario è il contenimento dei costi, la riduzione programmata del personale, unita ad una composizione dei ricavi sempre più concentrata sulle entrate commissionali – strettamente collegate alla vendita di prodotti finanziari, più che all’erogazione di credito. Secondo Morningstar DBRS, nel primo semestre i ricavi non da interessi sono così arrivati a rappresentare il 47% delle entrate complessive delle maggiori banche italiane, in aumento dal 45% di un anno prima.
In parallelo, l’esperienza e la qualità dei servizi di consulenza è evoluta, ma la narrativa del cliente-centrismo può facilmente scontrarsi con l’obiettivo manageriale di spingere la componente commissionale dei bilanci. E fare contenti gli azionisti. Si parla di “carichi di lavoro sempre più elevati, a fronte di obiettivi commerciali che non sembrano tenere conto della reale capacità organizzativa delle strutture”, ma anche della “tutela della clientela”: in quanto “pressioni commerciali sempre più intense, unite a organici insufficienti e a carichi di lavoro eccessivi, rischiano inevitabilmente di comprimere i tempi dedicati all’ascolto, all’analisi dei bisogni e alla consulenza, elementi fondamentali per offrire un servizio professionale, responsabile e realmente orientato agli interessi dei clienti”.
Lo scorso 15 luglio si è tenuto l’Osservatorio sulle politiche commerciali fra le organizzazioni sindacali e i vertici della Region Nord-Ovest di UniCredit. Nel resoconto dell’incontro, Fisac-Cgil dà conto di una serie di “episodi che confermano un modello operativo ormai degenerato in pressioni commerciali senza fine e budget a ogni costo”, e di “quotidiane richieste di risultato pervasive” tramite chat ed email, talvolta anche con cadenza oraria. Il sindacato segnala inoltre obiettivi cosiddetti “Ambition” che arriverebbero a superare del 50-100% quelli ufficiali e campagne concentrate sul singolo prodotto.
Il tema non è nuovo. Il 30 marzo 2022 un accordo sindacale nel gruppo Bper aveva disciplinato e proibito alcune pratiche che contribuivano a esercitare pressione sui bancari. “Le parti si danno atto che il mancato raggiungimento degli obiettivi quantitativi commerciali di per sé non determina una valutazione negativa, non costituisce motivazione per l’assegnazione a ruoli differenti o trasferimenti e non costituisce inadempimento del dovere di collaborazione attiva ed intensa”, si leggeva nella nota con cui Fisac-Cgil illustrava pochi giorni dopo l’impatto concreto dell’accordo. “Se fino a ieri una frase del tipo: ‘Non riesci a vendere le polizze? Magari con clienti di un’altra provincia potresti avere risultati migliori…’ poteva essere liquidata come una semplice battuta, seppur di pessimo gusto, oggi possiamo affermare che viola almeno due articoli dell’accordo”.
Esperienze che risuonano con la discussa inchiesta di Report del giugno 2025, che aveva raccontato le pressioni commerciali sui dipendenti di Poste Italiane, che nonostante la partecipazione dello Stato nel capitale, venivano bacchettati in chat se vendevano troppi Btp a discapito delle polizze. Le stesse chat in cui venne applaudito un dipendente riuscito a far cambiare idea a un cliente che voleva liquidare una polizza per bisogno di liquidità: l’aveva convinto, invece, a indebitarsi con la (costosa) cessione del quinto.
Il problema degli obiettivi fissi e individuali è uno solo: e se il mio cliente non vuole mangiarlo, il dolce? Questa è una domanda che accomuna i bancari, che da anni raccontano il fenomeno del “mal di budget”, ai consulenti finanziari a partita Iva, solitamente più quieti. Questa apparente tranquillità comunicativa può essere in parte dovuta alla maggiore autonomia di giudizio del professionista, ma risente almeno di altri due fattori: una minore forza sindacale e, in quanto prevalentemente lavoratori autonomi, un maggiore allineamento fra obiettivi di vendita e risultati. La pressione, in questo secondo caso, può diventare persino meno visibile perché in parte interiorizzata nel bisogno di far tornare i conti a fine mese. In molte reti, inoltre, chi si avvia da giovane alla professione riceve un sostegno economico solo per un certo periodo; poi i braccioli vengono tolti e solo chi riesce a fare ricavi resta a galla.
La diffusione del pagamento a parcella, in netta crescita nella consulenza, potrebbe risolvere almeno una parte di queste pressioni. È il modello che elimina alla radice il conflitto d’interesse su cui Bruxelles ha concentrato a lungo la propria attenzione, arrivando in passato a discutere anche un divieto generalizzato degli incentivi alla vendita come sistema di remunerazione dei consulenti. Un divieto generale che non è poi entrato nella disciplina europea (il succo lo trovate qui).
Certo, pagare una parcella per sentirsi dire semplicemente “il portafoglio è a posto così” può sembrare poco efficace sulla lunga distanza. Ma la parcella rende economicamente possibile che il risultato di una consulenza sia, potenzialmente, non comprare nulla. Del resto, la letteratura sul ribilanciamento mostra che intervenire continuamente non garantisce affatto rendimenti superiori: il ribilanciamento serve soprattutto a mantenere sotto controllo il profilo di rischio, mentre in diversi test il semplice ‘compra e lascia lì’ ha prodotto rendimenti attesi maggiori.
Ma la domanda su quanto possa essere o meno un mito che in banca il menu sia mai stato predeterminato è molto meno importante di un’altra questione, molto più attuale: se wealth management, risparmio gestito, assicurativo e ricavi commissionali diventano il fiore all’occhiello dei risultati da presentare con orgoglio agli analisti ogni trimestre, la pressione commerciale rischia allora di non essere più una deviazione del modello, ma uno dei suoi sintomi strutturali. Soprattutto se, nello stesso tempo, il sistema continua a privarsi di forza lavoro, ma vuole incassare più commissioni di prima.
L’aritmetica, quindi, rischia di giocare contro il cliente-centrismo: ma raccontarne l’esistenza o l’aspirazione, ogni giorno, su queste pagine, non è solo storytelling. È un modo per far combaciare promesse e realtà sul campo, chiederne conto per il bene di chi investe e ripone fiducia in una professione, che nonostante tutto resta fondamentale.
