Quando il passaggio generazionale è senza strappi: tre casi di successo

Come conciliare passaggio generazionale e apertura del capitale di un family business al mercato? Quali le regole per gestire al meglio il passaggio delle consegne in un’impresa familiare? Questi sono alcuni dei temi analizzati da We Wealth con Claudio Devecchi, former full professor of Strategy and corporate policy all’ Università Cattolica di Milano e fondatore di Cerif (Associazione Centro di ricerca sulle imprese di famiglia) a conclusione della serie di approfondimenti sul tema delle imprese familiari e passaggi generazionali.

A volere dare delle definizioni, spiega Devecchi, parliamo di passaggio generazionale “intelligente” o “aventiniano” quando il fondatore/padrone di un impresa passa il testimone all’erede senza la presenza della discontinuità o della traumaticità. Decide semplicemente di lasciare il campo di gioco all’erede e si ritira in buon ordine. Ciò accade in quanto il processo di transizione generazionale è stato pianificato per tempo (che è spesso nell’ordine dei 10-15 anni) e realizzato efficacemente con modalità che cambiano a seconda delle imprese e della fase del ciclo di vita in cui si trova.

Il ciclo di vita di un’impresa familiare è rappresentato dal grafico sottostante che evidenzia come le scelte alla portata dei family business (su cui Cerif vanta un database di circa 2mila aziende con cui ha collaborato a vario titolo negli anni) dipendono principalmente dalle loro dimensioni operative, al crescere delle quali aumentano anche gli elementi di discontinuità. Così nelle imprese familiari di minori dimensioni il primo elemento di discontinuità è dato dal passaggio dall’organizzazione esclusivamente padronale a quella padronale allargata. Nelle realtà medie, invece, il passaggio è da forme pseudo manageriali a manageriali evolute. E solo nel caso delle realtà di maggiori dimensioni le società si organizzano con modelli manageriali sofisticati, il che può volere dire approdare a soluzioni di holding per gestire in maniera centralizzata il patrimonio liquido e immobiliare, o a patti di famiglia o ancora a scelte di quotazione su mercati alternativi.

Fin qui la teoria. Ma quali possono essere alcuni casi concreti di questa tipologia pianificata di cambio della guardia sul mercato italiano? Gli esempi sono numerosi e per Devecchi, che di seguito ne ha illustrati alcuni per We Wealth, una premessa da fare è che dalle unicità di ogni realtà si possono rintracciare elementi ricorrenti: tra questi possono essere citati l’importanza della formazione degli eredi con percorsi di formazione pre-universitari e universitari spesso all’estero e/o la rotazione all’interno delle funzioni aziendali, la gradualità e pianificazione chiara del passaggio delle consegne con affiancamento di manager con esperienza per un inserimento pienamente operativo nell’azienda o, ancora, i momenti di confronto nei patti di famiglia e, infine, la frequente permanenza nell’azienda del fondatore che non si occupa più delle decisioni strategiche e lascia la leadership degli eredi, mantenendo spesso un ruolo da consigliere o gestore delle relazioni aziendali.

Un’impresa che ha all’attivo una grande esperienza nel campo dei passaggi generazionali è la Fratelli Piacenza Spa che vede al comando la quattordicesima generazione ed è forte di una storia ultrasecolare (è stata fondata nel 1733) nel settore tessile e dell’abbigliamento. Il padre Carlo Piacenza ha trasmesso sempre maggiori deleghe e sempre maggiore autonomia ai due figli che sono diventati operativi dopo un percorso formativo all’estero. In questo caso i pilastri del passaggio generazionale si sono fondati su innovazione, managerializzazione e maggiore apertura ai mercati esteri.

I passaggi generazionali si intrecciano, talora, con operazioni di riassetto industriale e societario che possono costituire un banco di prova importante per gli eredi, spiega ancora Devecchi. In questo ambito un altro caso di interesse è quello di Gibus, società attiva nel settore delle schermature solari e nelle pergole e tende da sole, che ha visto l’ingresso sia di un fondo di private equity che di una nuova generazione di manager che hanno affiancato nella gestione la famiglia Bellin-Danieli che ha poi riacquistato la totalità delle azioni di Gibus dal fondo e raggiunto un nuovo assetto manageriale. L’ingresso in azienda della generazione più giovane è avvenuto in maniera progressiva e con una partecipazione attiva a progetti significativi come l’ingresso del fondo di private equity e la quotazione all’Aim (oggi Euronext Growth Milan) oltre che con la successiva partecipazione al consiglio di amministrazione.