Passaggio generazionale: Fazzini Home, un caso di successo

In alcuni passaggi generazionali i tempi di svolgimento del processo successorio non solo sono molto estesi (10-15 anni sono abbastanza comuni) ma non vi è neanche un percorso predefinito e lineare di avvicendamento tra fondatore/padrone dell’impresa e potenziale erede. E questo comporta continui “stop-and-go” di parziali responsabilità, incomplete deleghe e ridotte autonomie che possono svuotare degli elementi di successo il ricambio generazionale nelle imprese familiari, spiega a We Wealth Claudio Devecchi, former full professor of Strategy and corporate policy all’Università Cattolica di Milano e fondatore di Cerif (Associazione Centro di Ricerca sulle imprese di Famiglia) in questa serie di articoli di approfondimento sul tema. È, infatti, frequente che nei family business si trovino a coabitare diverse generazioni (genitore e figli, tipicamente) con esigenze diverse ma con l’obiettivo comune di trovare una modalità di collaborazione proficua per tutti i membri. E il primo passo è quello di una chiara definizione dei ruoli all’interno dell’azienda evitando confusioni con il ruolo che ogni membro ha, invece, all’interno della famiglia. Si tratta di un compito non semplice e che spiega, in parte almeno, perché non siano molte le aziende familiari che vanno oltre la terza generazione al comando. Solo per avere un’idea del rilievo del family business nel nostro paese basti pensare tra le prime 1000 aziende italiane per fatturato le aziende familiari contano per oltre il 40%, secondo le stime di alcuni osservatori. E con un’età media dei componenti di cda e dei leader avanzata e in molti casi superiore ai 70 anni il tema del passaggio generazionale diventa sempre più attuale.

Un caso a sé è quello di Fazzini Home, azienda del distretto tessile lombardo che dal 1976 produce biancheria per la casa di fascia alta con il proprio marchio e che vanta, tra l’altro, un accordo di esclusiva per la produzione e la distribuzione di La Perla Home Collection by Fazzini, con il quale il gruppo è presente con un corner nell’iconico centro commerciale Harrods di Londra che viene considerato un punto di partenza per mirare all’espansione anche sull’estero.

Distinzione dei ruoli aziendali e identificazione precisa delle aree di competenze oltre al supporto di un consulente esterno esperto di organizzazione aziendale sono alcuni degli elementi per generare valore nella gestione di un passaggio generazionale, afferma Marco Fazzini, responsabile dell’area commerciale e amministrativa dell’azienda omonima, illustrando a We Wealth la sua esperienza. È il maggiore di due figli ed entra in azienda nel 2000 dopo una laurea in filosofia e un MBA all’Università Bocconi, e viene raggiunto 5 anni dopo dal fratello minore Paolo Fazzini, dopo un percorso accademico in economia aziendale e una specializzazione in marketing e comunicazioni. Attuale presidente del consiglio di amministrazione è la madre Maria Alberta Zibetti subentrata a capo dell’azienda dal 1992 dopo la scomparsa del marito con cui ha fondato l’azienda.

“La collaborazione tra le generazioni è fondamentale per il buon andamento di un’azienda ma non è semplice. La nostra è un’esperienza positiva che si è costruita nel tempo riuscendo a creare valore: negli ultimi 5-6 anni il fatturato della nostra azienda, infatti, è raddoppiato a quota 16 milioni di euro circa, con una lieve correzione nel 2020 che ha scontato gli effetti della pandemia. È un risultato di cui siamo particolarmente fieri se si considera che siamo una piccola realtà che opera in un settore abbastanza statico come quello del comparto tessile casa. Per quanto riguarda la suddivisione dei compiti nell’impresa di famiglia mia madre è responsabile della parte creativa, dell’ideazione di prodotto e dei campionari. Io e mio fratello ci siamo suddivisi gli altri compiti: a me l’area commerciale e amministrativa mentre Paolo si occupa della produzione e della comunicazione” afferma Fazzini. Generazioni a confronto vuol dire trovare la giusta combinazione tra scelte legate alla tradizione e sfide alla ricerca di innovazione. Come si fa a trovare questo punto di equilibrio? “Ovviamente ogni generazione ha una sua visione strategica sia nel breve che nel lungo termine. Nel nostro caso la generazione più giovane ha spinto su uno sviluppo commerciale più legato alla tradizione e abbiamo aperto alcuni negozi monomarca: partendo dallo store di Brera a Milano abbiamo in programma di arrivare a circa 25 punti vendita nei principali centri commerciali lombardi, e non solo, nel prossimo quadriennio. Una scelta controcorrente nell’era dell’e-commerce. Nessuna avversione per la tecnologia, anzi. Durante il lockdown abbiamo presentato una nuova collezione con un grande evento online, una modalità abituale nel mondo della moda, meno in quello del tessile per la casa. La scelta commerciale è orientata al lungo termine e fa leva sulla lealtà con la nostra clientela che trova i nostri prodotti allo stesso prezzo su qualsiasi canale intenda acquistarli: negozio fisico, vendita online o formule ibride come il click and drive in cui si ritira in negozio quanto ordinato online”.

Per concludere, dalla vostra esperienza che suggerimento potrebbe essere tratto per le imprese impegnate in un passaggio generazionale? “Sicuramente pianificare un percorso di inserimento degli eredi per tempo, se ce n’è la possibilità, e farsi affiancare da consulenti esterni in organizzazione aziendale che possano svolgere anche un ruolo di mediazione tra le diverse esigenze sono due elementi che possono accelerare i tempi degli inserimenti in azienda e appianare eventuali contrasti e sovrapposizione delle aree di attività dei diversi membri della famiglia” conclude Fazzini.