Il recente rapporto mondiale sui family office di Campdem annota in modo sistematico una serie di caratteristiche e di orientamenti che talvolta troviamo sparsi qua e là nelle family business italiane. È quest’ultima la solita soluzione “all’italiana” che, come sempre, presenta luci e ombre (pro e contro) rispetto a soluzioni più formali e dedicate con l’impiego di persone esperte (i F.O.), qualificate e ben pagate. Anche nel resto del mondo, per la verità, la situazione non è ancora ottimale e questo rappresenta un motivo in più per divenire rapidamente consapevoli dei nuovi e più elevati standard richiesti a chi svolge l’attività di private banker.
Vediamo solamente alcune caratteristiche, quelle che sono assai vicine alle nostre realtà imprenditoriali e che, se adottate, potrebbero aiutare a migliorare il governo della ricchezza familiare.
Il passaggio generazionale si fa sempre più numeroso e diffuso nel mondo. Il 70% dei F.O. interpellati dichiarano che presto subiranno una transizione generazionale, ma solamente il 43% hanno un piano formale di successione. I suggerimenti che vengono dati fanno riferimento alla criticità “leadership”, declinata come segue: definire i futuri modelli di leadership e identificare gli argomenti successori più critici; identificare le abilità e gli attributi necessari per la futura leadership; definire e mettere in pratica un chiaro ed efficace processo di selezione dei leader; educare i futuri leader anticipatamente alla loro presa di servizio; sviluppare un sistema di revisione della performance del leader; preparare e realizzare un chiaro trasferimento della leadership (dal senior al junior); nel dopo passaggio generazionale sostenere il nuovo leader e iniziare a preparare la transizione successiva.
Un terzo dei F.O. rispondenti sono ora ingaggiati dalle famiglie e soprattutto dalla next generation a fare investimenti sostenibili, cioè un ampio insieme di strategie d’investimento che incorporano valutazioni ambientali, sociali e di governance con impatto rilevante. Secondo il rapporto in esame questi investimenti, che oggi hanno raggiunto l’importante cifra di circa 23 miliardi di dollari a livello mondiale, consistono in tre distinti approcci che possono essere usati singolarmente o in combinazione: approccio che esclude (no tabacco, no alcool, armi controverse come ad es. armi chimiche); integrazione dei fattori Esg; impact investing (investimenti con impatto positivo sulle persone). Il tutto realizzato ideando veicoli nell’area del private equity. È quindi auspicabile indagare per tempo aree di investimento in questo settore ed avvicinare esperti che hanno un importante track record esperienziale.
Cento F.O. che hanno partecipato alla ricerca hanno subito nel 2017 uno o più attacchi informatici, perdendo ricavi, informazioni sensibili perché molto confidenziali e personali. Solamente la metà di essi ha messo in pratica un piano di sicurezza informatico (“cyber security plan”). Adottare subito semplici ed efficaci azioni per rimediare a questi problemi è cosa utile e buona: individuare un familiare che se ne occupi in continuazione, seguire dei corsi di formazione su come difendersi dagli attacchi informatici adottando corretti protocolli difensivi, costruire un piano di risposta ad eventuali attacchi informatici secondo la “vulnerability analysis”. Costruire un sistema di buona comunicazione soprattutto quando alcuni familiari sono residenti in diverse parti del mondo. Sono quindi necessari canali di comunicazione aperti 24 ore su 24, chiari e forti sia dentro la famiglia allargata che tra la famiglia e il network di professionisti che lavorano nel F.O. Lo dichiarano il 61% dei F.O. intervistati. Poi è sempre più irrinunciabile utilizzare “nuove” forme di tecnologia e numerosi social media che facilitano questa pervasività della comunicazione.
Abbiamo iniziato l’esame di questi orientamenti parlando del passaggio generazionale. Concludiamo queste riflessioni approfondendo alcuni aspetti della gestione della successione e della continuazione. I piani successori in costruzione occupano circa 100 F.O. intervistati (soprattutto i F.O. dei mercati emergenti), tanti quanti erano coinvolti l’anno precedente. Circa 53 F.O. (17%) non hanno alcun piano successorio come l’anno passato, e ben 28 F.O. (9.1%) non lo conoscono, e sono per la maggior parte presenti in Europa!
La formazione utilizzata per far crescere la next gene- ration si suddivide nel seguente modo: il 45% ha un’esperienza esterna di lavoro, presso ad esempio banche d’investimento o programmi strutturati tipo master; il 44% ha esperienze di lavoro direttamente nel F.O. (dove influenza con vigore gli obiettivi degli investimenti nel m/l termine); un altro 44% matura la sua esperienza partecipando a progetti di formazione; il 32% si spende seguendo iniziative filantropiche o di impact investing. E quando entreranno finalmente nella “stanza di bottoni” cosa succederà? Il 40% prenderà in mano il controllo del F.O., il 36% svolgerà la supervisione del F.O. che verrà gestito da non familiari; il 16% (circa 50 F.O. intervistati) non conosce ancora cosa potrebbe succedere.
