Non è il passaggio generazionale in sé, ma la mancanza di comunicazione a mettere a rischio la sopravvivenza delle imprese familiari. In un contesto come quello italiano (ma in Europa la situazione non è dissimile), dove oltre l’85% del tessuto economico è costituito da pmi di matrice familiare, la coesistenza di diverse generazioni all’interno dei CdA è cruciale. Per cambiare un fatto cruciale: ovvero che solo il 30% delle imprese sopravvive al secondo passaggio generazionale e solo il 10% al terzo. Ebbene: il 60% dei passaggi generazionali non si realizza per mancanza di comunicazione e di fiducia all’interno della famiglia.
Tuttavia, la coesistenza tra generazioni richiede un vero e proprio cambio di paradigma. Mentre con il passaggio generazionale standard, infatti, si ha un radicale spostamento di potere e responsabilità da una generazione all’altra (più giovane), la coesistenza generazionale foraggia un approccio più collaborativo e inclusivo che enfatizza la convivenza e la collaborazione tra diverse generazioni all’interno dell’azienda.
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Un cambiamento di paradigma per la sopravvivenza delle imprese familiari
Questo concetto riconosce i diversi contributi delle varie generazioni e mira a sfruttare le loro prospettive uniche per il successo a lungo termine dell’azienda. Tanto più perché secondo il più recente Osservatorio Aub i primi 1.000 gruppi italiani sono caratterizzati da una presenza di leader familiari (60,8%) superiore a quella di Francia (54,8%) e Germania (46,0%) e l’Italia si distingue anche per la quota maggiore di leader con età superiore a 70 anni (il 29% del totale, contro il 19% della Germania e il 10% della Francia).
Da ultimo, se consideriamo i leader under 40 essi sono pochi in Italia, Francia e Germania (una % simile tra l’8 e il 9), mentre se alziamo la soglia a under 50 in Italia essi diventano il 33% del totale, poco al di sotto di Francia (37%) e Germania (39%).
Entro cinque anni un’azienda su cinque dovrà affrontare il passaggio generazionale, un processo particolarmente complesso in Italia e che richiede in media 3 anni e mezzo. E anche quando è completato, le vecchie generazioni restano riferimento per le decisioni chiave.
Dunque, quando parliamo di coesistenza, parliamo di un percorso non semplice.
Integrare Millenials e GenZ nella governance
Millennial e GenZ sono profondamente diversi dalle generazioni che li hanno preceduti: non solo perché la stragrande maggioranza, come detto, richiede di approcciarsi in un ambiente digitale, ma anche perché si tratta di generazioni preoccupate per i cambiamenti climatici, la disuguaglianza sociale, i conflitti geopolitici; ma anche di generazioni con carriere discontinue, flessibili, nomadi digitali. Oggi il 95% dei Millennials Hnwi guarda agli investimenti responsabili e il 57% ha già integrato il proprio portafoglio con investimenti Esg. Inoltre, Il 64% degli Hnwi sotto i 40 anni sta valutando o ha intenzione di considerare i rendimenti degli investimenti come fonte primaria di reddito, mentre Il 90% è disposto ad adottare le offerte dei servizi di gestione patrimoniale delle Big Tech. Da ultimo, i Millennial e i Gen Z sono preoccupati per il crescente costo della vita, come attesta anche un report di Deloitte “Gen Z e Millennial Survey 2022”. Quest’ultimi, infatti, mirano a livello personale al work life balance; tre quarti degli intervistati da Deloitte preferirebbero un lavoro ibrido o da remoto e molti vorrebbero orari di lavoro più flessibili. E tutti hanno bisogno di risparmiare per la pensione.
Tradizionalmente, le imprese familiari hanno seguito un modello lineare di passaggio generazionale, in cui il fondatore o l’attuale proprietario trasferisce il controllo dell’azienda a un discendente diretto. Tuttavia, questo approccio ha diversi limiti per via della sua intrinseca discontinuità.
Come evitare i conflitti familiari?
Non è un caso che il 49% dei family business abbiano sperimentato conflitti familiari (Avoid the Pitfall of Multi-Generation Wealth Transfer, 2022).
D’altra parte, quando funziona la coesistenza generazionale, sono favorite la collaborazione, la comunicazione e la condivisione delle decisioni tra i membri della famiglia di diverse generazioni. Invece di concentrarsi esclusivamente sulla pianificazione della successione, l’accento è posto sulla creazione di un ambiente che favorisca innovazione, crescita e continuità, con lo scopo ultimo di avere un “passaggio di testimone” quasi impercettibile.
In questo modo, si potrà garantire la continuità e la sostenibilità dell’attività e trasferire gradualmente conoscenze, valori, network ed esperienze da una generazione all’altra, durante un periodo di funzionamento congiunto, in cui le generazioni più giovani possano osservare come quella più anziana gestisca concretamente le sfide, così da sviluppare competenze sotto la sua tutela.
Coinvolgendo le generazioni più giovani nella gestione comune degli affari, l’azienda può beneficiare delle loro nuove prospettive, idee innovative, innata comprensione del mondo digitale e capacità di adattarsi alle mutevoli dinamiche del mercato.
Come Pictet Wealth Management vogliamo farci promotori di questa rivoluzione copernicana rispetto alla gestione delle aziende familiari. E siamo in prima linea per guidare gli imprenditori nel progetto della coesistenza, con i nostri consulenti e servizi. D’altronde il valore della coesistenza è un qualcosa di profondamente radicato nel modello di governance dello stesso Gruppo Pictet, in cui, da oltre 200 anni, tre diverse generazioni di soci sono alla guida dell’azienda, garantendo un rinnovo continuo della partnership.
(Alessandra Losito, è equity partner, country head Italia di Pictet Wealth Management)
