Cassa Lombarda, la rotta del private banking: Aragnetti Bellardi tra crescita e identità
«La sfida non è solo crescere, ma farlo mantenendo identità e standard di servizio». Mario Aragnetti Bellardi, alla guida della Direzione Private Banking di Cassa Lombarda da gennaio 2026, riassume così la visione che orienta la nuova fase di sviluppo della banca: un’espansione attenta, coerente con il modello “boutique” e capace di preservare la qualità della relazione con il cliente.
I numeri raccontano un momento di forte dinamismo. Tra inizio settembre 2025 e fine febbraio 2026, la dinamica commerciale ha portato le masse a superare gli 8 miliardi di euro; le gestioni patrimoniali sono cresciute da 1,3 a 1,9 miliardi di euro, mentre la consulenza evoluta è passata da 185 a 374 milioni di euro. Obiettivi ambiziosi anche nel medio periodo: 9,4 miliardi di euro di masse e un Roe a regime del 13% a fine piano, sostenuti anche dal rafforzamento della rete e da nuove assunzioni.
Ma la vera prova, nel wealth management, non è solo crescere: è farlo bene. Come integrare l’aumento delle dimensioni in un modello boutique? Come evolvere l’offerta tra credito, prodotti e consulenza? E quale ruolo potrà giocare l’intelligenza artificiale senza snaturare la relazione? Da qui prende avvio la conversazione con Aragnetti Bellardi.
Qual è il mandato che si è dato nei primi 12 mesi?
«Il mandato parte dalla crescita della banca, che già oggi esprime risultati molto positivi. L’obiettivo è valorizzare gli elementi positivi della nostra storia – tradizione, solidità, fedeltà – aggiungendo un contributo concreto allo sviluppo. In pochi mesi Cassa Lombarda ha vissuto una trasformazione importante: da una fase in cui si ipotizzavano possibili aggregazioni a una situazione di “stand alone” dinamico.
È un passaggio cruciale. Dobbiamo crescere nelle masse ma anche nella qualità. Il piano industriale è ambizioso: inserire talenti, sviluppare la rete, valutare nuove aperture. Vogliamo essere sempre più un punto di riferimento tra le banche private italiane, forti della nostra proprietà e della nostra storia. Gli obiettivi sono sfidanti: puntiamo ai 10 miliardi di AuM».
Quali leve rendono credibili i target del Piano e qual è il rischio principale di execution?
«La leva principale è quella di conquistare la fiducia di sempre più clienti. Una fiducia che si costruisce, ovviamente, nel tempo. Il rischio che vedo, invece, potrebbe essere legato alla crescita stessa, che deve sempre e comunque essere ordinata e coerente. Crescere per il solo gusto di farlo non ha senso. Significa, in concreto, inserire persone che condividano cultura e filosofia aziendale e che sappiano lavorare in una struttura con caratteristiche precise. L’equilibrio di una filiale o di un team di professionisti va preservato. Inoltre, lo sviluppo va accompagnato con un adeguamento delle strutture, delle funzioni e dell’organizzazione. È su questo che stiamo lavorando con impegno e attenzione».
Sulle piazze principali, come Roma e Milano, cosa guida le scelte di sviluppo e recruiting?
«Per quanto riguarda le nostre filiali, Roma ha raggiunto oggi una dimensione significativa, vicina al miliardo di euro di masse. Milano resta la piazza principale: non abbiamo l’urgenza di crescere, ma le opportunità vanno colte, a patto che siano in linea con la nostra cultura. Cercheremo di sviluppare la nostra struttura su Como che è una città in forte crescita e alla quale teniamo molto.»
Innovazione: che cosa cambia nel 2026-2027 per clienti e banker?
«Abbiamo avviato un piano progetti molto rilevante, che coinvolge digitalizzazione e sviluppo dei sistemi informatici. Il 2026 sarà un anno chiave. Nei prossimi 12-18 mesi cercheremo di migliorare sensibilmente l’esperienza, sia per i private banker sia per i clienti. Consiglio e management sono pienamente consapevoli della fase di svolta. La crescita sarà guidata con attenzione, scegliendo le persone giuste e senza perdere quanto di buono fatto in questi anni».
Nelle diverse piazze cambiano target e bisogni? E quanto pesa il credito?
«Roma è una piazza su cui stiamo facendo bene, anche grazie alla leva del credito, che lì è particolarmente rilevante. La tipologia di clienti è diversa in ogni città: nella capitale abbiamo meno imprenditori e più professionisti, rentier o costruttori. Milano, invece, esprime una clientela più ampia e finanziariamente diversificata. Nelle altre province emerge un forte radicamento imprenditoriale: territori come Bergamo e Busto Arsizio mostrano portafogli legati alle PMI e una maggiore attenzione alla protezione del patrimonio e alla pianificazione successoria».
Offerta e prodotti: come evolvono consulenza e soluzioni per nuovi profili di clientela?
« Il tema generazionale sta cambiando velocemente: i giovani, potenziali clienti, oggigiorno sono in molti casi imprenditori che hanno già vissuto esperienze di liquidità importanti. Dobbiamo diventare attrattivi anche per loro, offrendo soluzioni diverse rispetto a quelle standard del mondo del private banking. Sta emergendo insomma una nuova imprenditorialità, con maggiore propensione al rischio: è necessario adeguare l’offerta a questi profili».
AI: che impatto avrà sul private banking e sulla relazione?
«Partiamo da un enunciato chiave: l’intelligenza artificiale è un fenomeno inarrestabile. E il suo impatto è destinato a crescere sempre più, anche se oggi siamo ancora in una fase iniziale. Sono convinto, tuttavia, che non sostituirà la relazione, almeno non nel breve periodo. Nel nostro lavoro la componente umana resta centrale. È più probabile che l’AI trovi applicazione nell’asset management e nella gestione dei portafogli, dove i processi sono meno legati all’emotività. Sarà uno strumento sempre più utile per chi opera su prodotti, mercati e strutturazione. Ma per chi ha un rapporto diretto con il cliente, a volte perfino giornaliero per intenderci, non vedo cambiamenti radicali nel breve termine».
Qual è oggi il punto distintivo di Cassa Lombarda nel mercato?
«L’identità è certamente la nostra chiave di volta. Siamo una banca, specializzata nel private banking, con una proprietà familiare e con una governance stabile, caratteristiche sempre più importanti nel panorama odierno. In un sistema bancario in trasformazione, questo rappresenta un unicum da preservare».
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