Il nuovo family office, fra finanza e intelletto

Geograficamente concentrato, a responsabilità limitata, in crescita numerica e dimensionale, con uno sguardo agli orizzonti del mondo. Cuore pulsante del capitalismo familiare. È il family office. Sono, i family office. 178 quelli italiani, il 64% dei quali in Lombardia, o per meglio dire a Milano. Il censimento è della ricerca “La trasformazione del Family Office in Italia” in collaborazione tra il Politecnico di Milano e il Centro per il Family Business Management della Libera Università di Bolzano. Le caratteristiche della forma organizzativa indagata (mancanza di albi, poca visibilità delle attività svolte, privacy) hanno reso complessa l’indagine. Inoltre, l’espressione “family office” è spesso abusata (a una prima occhiata risultavano ben 900 “family office” nel Belpaese).

Come illustrano Alfredo De Massis (Libera Università di Bolzano) e Josip Kotlar (Politecnico di Milano), esiste una boutique risalente addirittura all’immediato dopoguerra, quindi prima del 1950. Due sono nati nel 1951-1960, uno nel 1961-1970. Poi, la crescita numerica è stata esponenziale, con un’ulteriore accelerazione dal 2001. Il nuovo millennio vede imporsi una tipologia evoluta di boutique: si tratta del multi family office professionale (92 unità), trasformazione del singolo ufficio. 21 sono invece le organizzazioni di origine bancaria, ossia controllate da banche che offrono servizi evoluti di private banking e wealth management. I single family office, ovvero controllati da una singola famiglia e non aperti al mercato, sono 65.

Il fenomeno è in crescita, tanto è vero che, sottolinea il professor De Massis, «sono raddoppiati se consideriamo la prima e la seconda decade del nuovo millennio». La forma societaria del family office italiano è la società a responsabilità limitata. Ma figurano anche la holding, la società di intermediazione mobiliare, la società di consulenza finanziaria. A livello geografico, si contano f.o. anche in Veneto (12%), Piemonte (9%), Lazio (6%), Emilia Romagna (5%). Ma esistono f.o. italiani anche all’estero, segno della sempre maggiore internazionalizzazione delle famiglie: sono stati identificati dalla ricerca nove single family office di matrice italiana localizzati all’estero (Svizzera, Lussemburgo, Principato di Monaco, Emirati Arabi Uniti).

Più che di family office, bisognerebbe ormai parlare di investment office, intuisce Pierluigi Parmeggiani, fondatore nel 2003 di PFG SCF Family office: «Tre soci, veramente indipendenti. Nessuna famiglia delle dieci famiglie clienti è nel capitale, la famiglia più importante in termini di incidenza sul fatturato non arriva comunque al 20%, non fabbrichiamo prodotti». Se lo scopo di un family office deve essere quello di mantenere unita e ricca la famiglia attraverso le generazioni, può avere senso riconsiderare il concetto di capitale. Pierluigi Parmeggiani porta agli astanti l’esperienza e l’esempio delle grandi famiglie americane, che sono state in grado di trasformare il concetto di capitale finanziario – caro agli italiani – in quello di capitale umano e intellettuale. «Il capitale finanziario è temporaneo, quello intellettuale non te lo possono sottrarre. Anzi. È questa la garanzia della perpetuità della famiglia.

Ciò richiede saper pensare alla governance della famiglia, inglobando nelle prospettive vari rischi, come quello dei divorzi. In un certo senso bisogna essere in grado di «trasformare in contabilità gli aspetti umani del patrimonio. Il bilancio familiare dovrebbe includere un family income statement in cui i vertici della famiglia dovrebbero chiedere ogni anno i resumé e gli obiettivi individuali di ogni membro della famiglia per valutare guadagni e perdite nel capital umano e intellettuale della famiglia», prosegue Parmeggiani. Negli Usa, preservare il capitale umano significa supportare i membri della famiglia nella ricerca della felicità, come recita la costituzione a stelle e strisce, e nel loro sviluppo personale. Fine che può raggiungersi solo con un livello di istruzione adeguato, offrendo l’opportunità di trovare la propria passione. Confucianesimo ed ebraismo insistono «in modo quasi feroce» sulla necessità di un’istruzione di elevata qualità.

Guardando al futuro, è chiaro che non tutti i membri della famiglia contribuiranno direttamente all’aumento del suo capitale finanziario. Ogni membro potrà avere un ruolo esecutivo, di azinista o di beneficiario. Quest’ultima è una posizione complicata. Nei trust per esempio bisogna «addestrare i beneficiari a fare i beneficiari». Oppure, «istruire il figlio a essere azionista dell’azienda e non manager». Bisogna fare un salto concettuale, accettando che la famiglia sia unita «nelle generazioni» e non «dentro la singola generazione».

I family office americani esistono da più tempo rispetto a quelli italiani. Hanno avuto più tempo per elaborare «una cultura più antica, di tipo ebraico-confuciano», di pensare al capitale di famiglia come umano e intellettuale. In Italia spesso il f.o. interagisce con la prima generazione. La cultura è tipo «occidentale, moderno, illuministico. Il capitale è solo quello finanziario», conclude il family officer.

L’avvocato Pietro Fioruzzi (Cleary Gottlieb), aggiunge che negli Usa il family office non offre solo consulenza finanziaria, ma anche legale e psicologica. Molti f.o. sono adatti ad assistere le famiglie a livello pratico durante la loro vita, attraverso una vera e propria attività di family management. Del resto, «le famiglie grandi impartiscono una moltitudine di regole per preservare i propri valori», e questo aspetto può essere di difficile gestione.

 

Nelle esperienze di matrice anglosassone (britannica in particolare), si riscontra un particolare interesse dei family office nei confronti dei pleasure asset e delle terre agricole, visti come chiave eccellente di diversificazione. Per quanto un vero appassionato possa essere restio a considerare l’arte e i beni da collezione come beni da investimento, essi «servono a mappare quali sono le passioni e i valori della famiglia», osserva l’avvocata Giulia Cipollini (Whitersworldwide).

Ma se è vero che l’arte può veicolare messaggi filantropici, spesso le spese in pleasure asset «possono essere disruptive dal punto di vista reputazionale della famiglia. Si pensi agli investimenti nelle squadre sportive. Oppure ai problemi di over cost e di over time nella consegna di velivoli e yacht. Davanti agli investimenti di passione si può perdere lucidità».

Inizialmente, i f.o. italiani erano dediti incontrare le esigenze, per lo più fiscali, delle grandi famiglie italiane. Si stava nei confini nazionali, eccezion fatta per depositi monetari in Svizzera o nel Liechtenstein. Oggi, eccezion fatta per gli immobili, i confini nazionali non esistono più, le prospettive dei family office sono internazionali. Le famiglie sono complesse, sempre più internazionali. Scelte di segregazione patrimoniale fatte una o due generazioni fa per proteggere il patrimonio, possono non essere più necessarie. «Sarebbe utile una disciplina di vigilanza light», conclude Giovanni Bandera (Pedersoli): «Non ha senso che family office piccolini siano sottoposti allo stesso tipo di vigilanza, per esempio, di Fideuram».