Da questo punto di vista, il nostro programma di ricerca congiunta tra il Politecnico di Milano e l’Università di Bolzano ha rivelato che un importante dilemma che i family office si trovano ad affrontare riguarda la scelta tra investimenti in attività imprenditoriali ed investimenti in “rentiership” ossia attività di rendita da risorse o asset. I risultati dei nostri studi illustrano che avere una famiglia imprenditoriale alle spalle di un family office ne influenza in maniera importante le strategie d’investimento portando a preferire investimenti in attività imprenditoriali poiché tali attività rappresentano un modo per perpetuare lo spirito imprenditoriale della famiglia.
Come sottolineato dalla prof. Dianne Welsh, i family office devono sapersi reinventare in chiave imprenditoriale. A questo proposito, gli investimenti diretti continuano ad essere una vera area di nicchia in cui i family office amano sempre più focalizzarsi. Ma attenzione, non tutti i family office sono pronti e sufficientemente strutturati per intraprendere tali investimenti. Si notano a questo proposito alcuni trend interessanti, si pensi ad esempio a come le famiglie e i family office stiano veicolando i propri investimenti verso altre imprese di carattere familiare, cercando di fornire capitale ai family business in maggiore difficoltà durante la crisi.
Un altro aspetto importante emerso dalle nostre conversazioni con family office italiani si riferisce all’orizzonte temporale degli investimenti. Come sappiamo, le famiglie imprenditoriali hanno un orizzonte temporale di lungo termine, che si riflette anche nelle strategie d’investimento dei family office e rappresenta un ulteriore importante elemento di differenziazione rispetto ad altre tipologie d’investitori. Come puntualizzato dalla prof. Nadine Kammerlander, “sono ancora molte le cose che non sappiamo riguardo ai family office. Ad esempio, il tema della successione, e di come i family office possano rappresentare uno sbocco per famiglie imprenditoriali in cui la nuova generazione non si riconosce con i settori e i business tradizionali della famiglia”.
Vediamo quindi un crescente interesse dei family office nei confronti delle startup innovative, ma c’è anche spesso una forte avversione al rischio e una difficoltà oggettiva nel reperire le competenze per gestire tali operazioni. C’è altresì un crescente interesse nei confronti degli investimenti con impatto sociale o ambientale, ma anche qui i family office fanno fatica ad assicurarsi il contributo di esperti che operano in questo campo. Infine, riportiamo a livello europeo anche un crescente interesse verso il tema delle tecnologie digitali, con sempre più fornitori di servizi che offrono piattaforme d’investimento digitale dedicati a family office.
Pertanto, concordiamo con la prof. Kammer- lander nel ritenere che ci sia davvero molto da fare in questo particolare momento storico per comprendere attributi e dinamiche del fenomeno “family office” in Europa, un fenomeno che secondo noi non può essere pienamente compreso se si prescinde da una approfondita conoscenza del fenomeno family business. È inoltre interessante notare le dinamiche che si stanno verificando all’intersezione tra i family office e altri player consolidati, come le società di private equity. Da una parte, alcuni fondi di private equity stanno davvero ignorando i family office, ritenendoli spesso poco professionali, lenti e non dotati di masse sufficienti. D’altra parte, ci sono molti private equity che guardano con interesse i family office, perché hanno effettivamente molti vantaggi derivanti da una conoscenza più diretta dei settori di riferimento e una maggiore capacità di identificare imprese famigliari ad alto potenziale di crescita.
Un altro interessante punto di vista è quello di Kirby Rosplock, che ha evidenziato che il Nord America sta attraversando un ciclo di maturità dal punto di vista degli investimenti. Le famiglie, e i loro patrimoni, diventano sempre più mobili, e Kirby Rosplock ha evidenziato che sono molti i family office americani che durante la pandemia hanno deciso di spostarsi in giurisdizioni più favorevoli dal punto di vista fiscale. Dobbiamo aspettarci cambiamenti in arrivo anche a livello normativo e fiscale, si pensi ad esempio alle nuove proposte di revisione della tassazione da parte del Presidente Biden.
Una delle principali sfide di governance riguarda il grado di formalizzazione della relazione tra la famiglia imprenditoriale ed il family office. Da un lato, la famiglia vorrebbe esercitare un certo livello di controllo sulle attività del family office attraverso una relazione formalizzata ed è importante che vi sia un certo tipo di coinvolgimento familiare. Dall’altro, tuttavia, essere troppo coinvolti come famiglia nelle tematiche di family office può rappresentare una possibile criticità a causa dei conflitti d’interesse che potrebbero insorgere, ad esempio, se un familiare ricopre simultaneamente un ruolo nel family office e in una delle altre entità che costituiscono gli asset di una famiglia imprenditoriale. Mettere a punto modelli di governance che siano in grado di assicurare un corretto bilanciamento è centrale.
Coerentemente con i risultati delle nostre ricerche, la prof. Welsh sottolinea la necessità che le nuove generazioni delle famiglie imprenditoriali siano coinvolte nelle attività del family office. Affinché questo avvenga è dal nostro punto di vista cruciale che il family office non venga considerato come un mero veicolo d’investimento ma uno strumento attraverso cui una famiglia imprenditoriale può assicurare la propria continuità dinastica. Ragionare in ottica di “legacy imprenditoriale” piuttosto che di asset finanziari farà la differenza.
Infine, concludiamo riprendendo la considerazione espressa da Kirby Rosplock che assicurare la continuità del family office debba essere una priorità per le famiglie imprenditoriali e i percorsi di formazione e sviluppo giocano un ruolo chiave per perseguire questo obiettivo. Il family office richiede competenze multidisciplinari che vanno al di là di quelle meramente finanziarie ed è estremamente importante educare la nuova generazione delle famiglie imprenditoriali a maturare tali competenze. I family office si troveranno presto ad affrontare una “talent war” o guerra dei talenti poiché per soddisfare i bisogni sempre più complessi e variegati delle famiglie imprenditoriali sarà fondamentale creare competenze chiave che spaziano tra diverse discipline e sicuramente il family business – inteso come disciplina deputata ad affrontare le specificità legate all’influenza di una o più famiglie imprenditoriali sulla proprietà, gestione e governance di uno o più business – ricoprirà un ruolo chiave.
(Articolo scritto con Josip Kotlar, professore associato di strategia e family business al Politecnico di Milano. Tratto dal magazine We Wealth di luglio-agosto 2021)
