Quando si parla di trasferimento di ricchezza, i numeri si
sprecano. Parlando in puri termini finanziari, le stime variano tra i 30mila e
i 70mila miliardi di dollari (e 2mila miliardi per l’Italia) di ricchezza pronta
a transitare dai portafogli dei baby boomer soprattutto ai Millennials, ovvero
la generazione dei nati tra il 1980 e la fine del millennio. Ovvero individui
che hanno scavallato i 40, mediamente istruiti, che contano per un quarto della
popolazione europea (e al 2030 per due terzi della forza lavoro). Una generazione
ibrida: sono i primi globetrotter, in bilico tra mondo analogico e digitale,
abituati ai cigni neri (i più adulti sono diventati ventenni con il crollo
delle dot.com, sono entrati nel mondo del lavoro con la grande crisi
finanziaria del 2008 e poi, quando sembrava tornato il sereno, si sono
imbattuti nel Covid e in una guerra nel cuore dell’Europa).
Ma non c’è solo la ricchezza finanziaria. Esiste un
vastissimo patrimonio di imprese familiari che passerà in eredità, mano a mano
che i baby boomer – sempre loro, sempre saldamente al timone, fino alla terza e
quarta età – abbandoneranno le navi.
Un buon passaggio generazionale nelle aziende familiari –
che in Italia sono il 65% del totale e hanno indici di bilancio decisamente
sopra la media (sono dunque un valore da preservare) – è cruciale per
garantirne non solo la continuità operativa ma spesso la stessa sopravvivenza.
Com’è noto solo un terzo delle aziende familiari oggi superano il terzo
passaggio generazionale.
I numeri dei passaggi generazionali nelle imprese
I numeri sono contenuti nell’ultima versione, la XIV,
dell’Osservatorio Aub,
promosso da AIDAF (Associazione Italiana delle Aziende Familiari), Cattedra
AIDAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari (Università Bocconi) e UniCredit.
E ci dicono che nel 2021 – e nella prima parte del 2022 – le aziende familiari
hanno registrato un “rimbalzo” dei ricavi di oltre il 20%,
superiore a quello delle imprese non familiari. Anche la redditività ha
superato il valore del 2019 (ROE 2021 pari a 13,6% versus 13,0% del 2019 e
all’8,3% nella prima metà del 2022 contro il 6,9% della prima metà del 2019). I
miglioramenti della redditività si coniugano con l’aumento dell’occupazione
che, per tutte le aziende familiari, è cresciuta del 3,8% dal 2019 al 2021. La
solidità media di tutte le aziende familiari italiane è migliorata di oltre il
20% rispetto al 2019: il rapporto di indebitamento (totale attivo/patrimonio
netto) è sceso da 5 a 4 volte. Un analogo miglioramento si registra nel
rapporto Pfn/Ebitda sceso da 4,6 del 2019 a 4 del 2021. Le aziende familiari
con una posizione finanziaria netta negativa sono inoltre il 6% in meno
rispetto al 2018 e la quota di aziende familiari con situazione finanziaria
problematica si è ridotta dal 30% al 24% e nel 2011 questa percentuale era del
38%.
Ma è proprio sulla governance che si evidenziano le prime
criticità: quanto alla leadership, i primi 1.000 gruppi italiani sono
caratterizzati da una presenza di leader familiari (60,8%) superiore a quella
di Francia (54,8%) e Germania (46,0%). Il gender gap – molto elevato per tutti
i Paesi – è superiore per l’Italia (21,7% contro il 20% della Francia e il
15,8% della Germania). Per quanto riguarda l’età dei consiglieri, in Italia
rimane sempre molto elevata la presenza di leader con età superiore a 70 anni
(il 29% del totale): in Germania è pari al 19% e in Francia al 10%. Da ultimo,
se consideriamo i leader under 40, essi sono pochi in Italia, Francia e
Germania (una % simile tra l’8 e il 9), mentre se alziamo la soglia a under 50
in Italia essi diventano il 33% del totale, poco al di sotto di Francia (37%) e
Germania (39%).
Quando il passaggio generazionale nelle imprese si
concretizzerà verso Millennial e verso Gen Z, sarà dirompente. Perché parliamo
di generazioni profondamente diverse da quelle che le hanno precedute, anche
dalla Gen X che sembra essere scomparsa dai radar. Ma che, come i boomer, ha
vissuto in un’epoca di benessere crescente e poteva contare su carriere precoci
e stabili e su disponibilità liquide mediamente superiori. Mentre la
congiuntura era tale che obbligazioni governative e mattone potevano
rappresentare sufficienti fonti di reddito.
L’indentikit delle nuove generazioni, tutte da conquistare
La maggior parte dei Millennial ha vissuto invece un mondo
del lavoro in crisi e poi divenuto strutturalmente “flessibile”; e sul fronte
degli investimenti, un contesto che sembrava permanentemente a tassi zero e a
basso rendimento e poi in mercati costantemente volatili. C’è una cesura tra un
prima e un dopo.
I Millennial, ed esponenzialmente i Gen Z, convivono con
l’ansia finanziaria e sono preoccupati per il crescente costo della vita, come
attesta un recente report di Deloitte “Gen Z e Millennial Survey 2022”. A
livello personale, mirano al work life balance: tre quarti preferirebbero un
lavoro ibrido o da remoto e molti vorrebbero orari di lavoro più flessibili.
Tutti hanno bisogno di risparmiare per la pensione – che sarà più povera
rispetto a quella dei genitori e servirà per molti più anni poiché l’aspettativa
di vita si allunga.
E in generale, Millennial e Gen Z sono profondamente attenti
alla sostenibilità: secondo Morgan Stanley Institute for Sustainable
Investing, il 95% dei Millennials Hnwi guarda agli investimenti
responsabili e il 57% ha già modificato il proprio
portafoglio perché sia Esg. Un altro trend inesorabile è quello che porta
verso il digitale: i Millennial prima e i Gen Z dopo interagiranno sempre più
da remoto, almeno per le attività di routine e vorranno avere una quota del
portafoglio investita in asset virtuali, dalle valute, agli immobili e all’arte
(che diventano Nft). Per i wealth manager la sfida è aperta: questi figli
difficilmente erediteranno insieme alla ricchezza dei padri anche i loro
consulenti, se questi non saranno in grado di conquistarli (Secondo TRowe Price
negli Usa il 90% degli eredi cambia intermediario finanziario nel momento del
passaggio generazionale, in Italia lo fa il 50%).
E allora che fare? Agire, senza attendere: organizzare
consulenze di famiglia, in presenza e online, a cui junior e senior partecipino
insieme per iniziare a costruire la fiducia e orientare il passaggio
generazionale. Ampliare l’offerta includendo prodotti e servizi che i nuovi
clienti chiederanno, ad ampio spettro e senza pregiudizi; fare educazione
finanziaria ai più giovani, mettersi in ascolto.
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