Contrariamente a quel che si
potrebbe pensare, mettere in campo il coraggio durante il passaggio generazionale
nelle imprese familiari non è mai un’azione temeraria, ma piuttosto un passo
ponderato verso il futuro che si vuole scrivere.
Un passo che tutti gli attori
coinvolti nel passaggio generazionale dovranno fare con mente, cuore e volontà
aperti, così da elaborare informazioni e vissuti, necessità e desideri, e
arrivare pronti al momento in cui la direzione dell’impresa passerà davvero da
una generazione alla successiva.
Di questi temi ne parla Annalisa
Galardi, Consigliere di Amministrazione della Fondazione Adriano Olivetti e
quarta generazione della famiglia Olivetti, durante i seminari del corso di
Family Business Management presso la Libera Università di Bolzano: “È opportuno
ricordare che la parola “decidere” deriva pur sempre dal latino “de-caedere”,
tagliar via: quando si fa una scelta si rinuncia a tutte le opzioni che non
passano il setaccio della decisione e quindi si sperimenta comunque un vissuto
di perdita, cui si aggiungono la paura di sbagliare, la paura di una scelta
migliore (quella che viene definita “FOBO”, da “fear of a better option”), la
paura dell’impopolarità e quindi dell’alterazione del clima relazionale. E solo
quando il coraggio ha la meglio sulla paura non rimaniamo bloccati nella
paralisi dell’immobilismo e della procrastinazione cedendo alle lusinghe dello
status quo.”
Dal punto di vista della
generazione presente, è importante valutare bene scopi familiari e finalità
aziendali, in modo da non confondere piani che possono avere traiettorie anche
molto diverse. Nella fase preparatoria è quindi fondamentale esaminare con
distacco, quasi guardando la situazione dall’alto, le opportunità di
sostituzione con i componenti della generazione emergente o esterni alla
famiglia, in modo da garantire al meglio la continuità dell’impresa nel tempo.
È bene riflettere sulle competenze, le motivazioni, le aspettative dei
possibili successori e proprie, evidenziando le ragioni, le emozioni, i diversi
punti di vista e il contesto in cui l’impresa vive.
Gli stili di guida e
l’orientamento temporale di ciascuno permettono di delineare almeno tre
modalità successorie. La successione è elusa da chi è abituato a gestire in
modo centralizzato il potere, si concentra sul breve periodo e non vive come
pressante la spinta all’innovazione; è rimandata da chi, pur accettando la
delega, non guarda al lungo periodo, non sente l’esigenza dell’innovazione; è
programmata da chi intende esercitare la delega, con lungimiranza e una certa
sensibilità all’innovazione. Per quanto riguarda la generazione junior, è
interessante indagare con che atteggiamento ci si pone rispetto alla successione:
in alcuni casi la successione è quasi pretesa, come se dovesse avvenire a
prescindere dalle proprie competenze e dal proprio progetto strategico
sull’impresa. La successione diventa conflittuale quando il successore
designato fa molta pressione per subentrare rapidamente al senior in forza
delle idee innovative che intende apportare nell’impresa, a volte con
atteggiamento svalutativo del passato e del presente. In questi casi, è
possibile che si trascuri il tempo utile alla generazione del consenso che è
necessario per un passaggio generazionale positivo.
Quando questo c’è, si ha
una successione collaborativa, interessante perché capace di introdurre un
riorientamento positivo dell’impresa, frutto di un’evoluzione che viene accompagnata. Talvolta il passaggio
generazionale è semplicemente fisiologico, cioè non conflittuale e nemmeno
collaborativo: soltanto un passaggio che avviene senza frizioni che, per quanto
positivo per il clima familiare, può non esserlo del tutto per l’azienda,
mantenuta in uno status quo che non aiuta il senior a lasciare davvero il suo
posto e nemmeno il nuovo leader a occupare il suo ruolo, lasciando la propria
impronta. Perché nelle imprese, come in una staffetta di corsa, una volta che
un atleta tiene saldo il testimone nelle proprie mani, deve iniziare a correre
al meglio di quello che sa e può fare, lasciandosi alle spalle il corridore
precedente che deve a sua volta compiacersi del traguardo raggiunto e guardare
la corsa del compagno cui toccherà un po’ più in là il suo stesso destino.
Articolo estratto dal Magazine di luglio – agosto di We Wealth
