Family office in trasformazione: governance, servizi e modelli

Quali sono le principali caratteristiche dei family office che si occupano del patrimonio delle famiglie imprenditoriali italiane? Stiamo parlando di un fenomeno recente (quasi tre quarti dei family office in Italia sono stati fondati negli ultimi vent’anni) e in crescita su cui la ricerca “La Trasformazione del family office”, realizzata in collaborazione tra la School of Management del Politecnico di Milano e il Centro per il Family Business Management della Libera Università di Bolzano, fa luce, in occasione del convegno di presentazione dei risultati del questionario family office Italia 2021 che si è tenuto a Milano il 23 settembre.

“Il nostro progetto di ricerca risponde alla crescente domanda di conoscenza delle caratteristiche distintive e dei comportamenti delle famiglie imprenditoriali italiane, e combina l’attività scientifica di raccolta e analisi dei dati per definire una mappatura certa dei family office con le evidenze empiriche derivate dal questionario e dalle interviste che abbiamo somministrato a tutti i soggetti censiti, la cui collaborazione è stata determinante per giungere a risultati significativi”, spiega il professor Josip Kotlar della School of Management del Politecnico di Milano.

Più in dettaglio questo primo report italiano ha censito 178 family office: 169 in Italia e 9 che, pur operanti all’estero, fanno riferimento a famiglie imprenditoriali italiane. A livello geografico due regioni italiane contano più di tre quarti dei family office italiani: il 64% ha la propria sede principale in Lombardia, il 12% in Veneto e il 9% in Piemonte. Per quanto riguarda le principali forme societarie, invece, per il 57% sono società a responsabilità limitata (Srl) e Società per azioni (Spa) per il 40%.

Ma qual è l’attuale ruolo dei family office in Italia e come sta cambiando? “Crediamo che una maggiore consapevolezza delle opportunità e dei rischi e una gestione del patrimonio lungimirante, professionale e condivisa possano portare al mantenimento dell’unità e della continuità della famiglia, mitigando i conflitti ed evitando la dispersione del capitale, umano e socio-emotivo oltre che finanziario, dell’imprenditoria italiana”, dice il professor Alfredo De Massis della Libera Università di Bolzano.

Il report ha indagato su queste realtà, su cui non esistevano a oggi definizioni e dati univoci e che rappresentano il cuore del capitalismo familiare occupandosi di patrimoni di importo rilevante, spesso frammentati tra diversi rami familiari. Tra le evidenze, ad esempio, una forte propensione all’outsourcing per tutti i servizi che non siano la gestione finanziaria e il controllo contabile del patrimonio delle famiglie: i family office italiani, infatti, soprattutto quelli a clientela aperta, sono spesso dediti soprattutto all’allocazione del capitale finanziario familiare, a rischio di tralasciare aspetti intangibili e strategici legati alla creazione di valore socio-emotivo e umano per la famiglia.

Bilanciare obiettivi finanziari e non finanziari attraverso le strutture formali di controllo e governance delle famiglie imprenditoriali diventa, quindi, un vero e proprio banco di prova.

I principali schemi dei family office

• Single family office: struttura captive, non aperta al mercato, controllata da una famiglia imprenditoriale che è anche la destinataria finale delle attività del family office. Rappresenta circa il 37% del totale. Il 28,5% dei single family office si rapporta con il consiglio di famiglia e il 57,9% è multigenerazionale, cioè di proprietà di due o più generazioni di imprenditori.
• Multi-family office professionale: struttura formalmente indipendente, aperta al mercato, che raggruppa professionisti che offrono servizi, spesso di consulenza finanziaria e patrimoniale, e gestione del patrimonio a più famiglie. È la forma più diffusa (51,7%).
• Organizzazione di origine bancaria: struttura emanata da istituti bancari, quindi non indipendente, che offre servizi e soluzioni di private banking evoluto e/o di wealth management (11,8% dei casi).

L’organizzazione interna dei family office

• Più di due terzi (68%) dei family office intervistati possiede team interni strutturati. E più del 70% ha un organico inferiore ai 20 professionisti.
• Solo il 28% delle famiglie imprenditoriali con un single family office ha un consiglio di famiglia.
•  I canali di reclutamento attualmente più utilizzati sono le referenze e il passaparola da parte di altri professionisti nello stesso network in cui il family office è inserito. Il recruiting tramite società professionali non è ancora diffuso in Italia.

In aumento gli investimenti in capitali privati

Nonostante il family office italiano non abbia una tradizione di investimento in private equity e venture capital, dal 2015 ben il 90% di essi si è avvicinato a questo tipo di investimenti, con una netta prevalenza dello strumento club deal (utilizzato dall’86,2%) seguito dal co-investimento (78,5%), dall’investimento diretto (73,8%) e da quello indiretto (il fund investing, 61,5%). Nei prossimi 12 mesi, circa il 64% dei family office prevede di effettuare tra 1 e 5 investimenti in questo ambito e poco più del 15% ne ha pianificati oltre 6, mentre il 20% non ne farà, forse per l’incertezza legata al covid. Competenze (sia della management company che dell’impresa target) e scalabilità del modello di business sono i principali driver delle decisioni di investimento in private equity e venture capital. I patrimoni familiari si muovono quindi sempre più a sostegno dell’economia reale.

Le valutazioni ambientali e sociali cominciano a essere rilevanti per i family office nei processi di investimento e asset allocation. Si tratta di un fenomeno ancora emergente soprattutto in termini di consapevolezza e sofisticazione degli strumenti per misurare impatto sociale degli investimenti, in particolare per i single family office. In Italia gli indicatori Esg (environmental, social and governance) sono utilizzati in maniera discrezionale e saltuaria dal 59,1% dei family office, a fronte del 13,6% che non li considera affatto, e solo il 25% ha un approccio che si può definire almeno come vagamente strutturato in termini di integrazione di tali obiettivi nel processo di investimento e di misurazione dell’impatto. Ciò è dovuto spesso al coinvolgimento di generazioni più giovani di imprenditori, sensibili ai temi di responsabilità sociale nella finanza.

Le principali barriere all’attività filantropica, infine, dipendono più da fattori esterni (bassa trasparenza dell’utilizzo dei fondi e bassa reputazione degli enti filantropici) che interni alla famiglia.

I servizi dei family office

Riguardano quattro ambiti fondamentali: attività finanziarie, di advisory, amministrative e di reportistica, di supporto alla famiglia. Le attività finanziarie sono legate ai processi di gestione, investimento e monitoraggio dei diversi asset e ritenute più importanti, in quanto direttamente legate alle decisioni di allocazione del patrimonio.

Le attività di advisory possono riguardare gli aspetti finanziari e di investimento patrimoniale, l’asset protection e la gestione del real estate, ma solo le prime non vengono mai demandate all’esterno in quanto strategiche e in oltre il 50% dei casi sono completamente internalizzate.

Le attività di supporto alla famiglia hanno a che fare con la continuità transgenerazionale – come la pianificazione dell’istruzione, non solo finanziaria, delle giovani generazioni, condotta da due terzi dei single family office ma solo dal 35,7% dei multi-family office – e con la gestione della governance di famiglia (81%), in particolare dei consigli di famiglia. Anche la facilitazione del passaggio generazionale è compiuta dal 91% degli intervistati.

La trasformazione dei family office, infine, passa anche attraverso l’adozione della tecnologia: ben il 92,8% possiede una piattaforma gestionale per il monitoraggio dei portafogli (finanziari e non) delle famiglie, il controllo dei costi e dei rendimenti e le attività di rendicontazione e bookkeeping.