Nel dibattito sui mercati privati si tende a guardare al capitale da un solo lato del tavolo, quello di chi investe e cerca una nuova classe di attivo da aggiungere al portafoglio. Ma quel denaro, una volta entrato in un’azienda, può trasformarla molto più a fondo di quanto i soci stessi avessero immaginato. È la storia che Andrea Mangia, chief operating officer di Mangia’s Resorts & Clubs, ha raccontato dal palco del Wealth Management Summit 2026 di We Wealth: quella di una famiglia di albergatori che, nel pieno di una tempesta, ha scelto di aprire le porte a Blackstone. E ne è uscita diversa.
La tempesta perfetta
Il gruppo nasce nel 1973 a Palermo, quando Antonio Mangia fonda Aeroviaggi, agenzia di viaggi diventata nei decenni uno dei principali proprietari di resort tra Sicilia e Sardegna. Nel 2019 la società si prepara alla quotazione in Borsa. L’anno successivo arriva la pandemia e, con essa, la scomparsa del fondatore: mercato, attività ed equilibri di una famiglia articolata in quattro rami, ventuno persone fra seconda e terza generazione, cambiano tutti nello stesso momento.
Andrea Mangia, che della terza generazione fa parte, all’epoca lavorava a Londra e non era ancora entrato nell’azienda di famiglia. Fu il nonno, quell’estate, a volerlo di nuovo a casa. Il rientro non fu immediato: servì una lunga trattativa, anche economica, perché le retribuzioni della City non sono quelle di un’impresa familiare siciliana. Poi, appena trovato l’accordo, la morte del nonno e il Covid. Una tempesta perfetta, nelle sue parole, nella quale però quelle competenze maturate all’estero si rivelarono preziose.
Due binari e un solo approdo
Il progetto di quotazione si trasforma allora in un percorso a doppio binario, il cosiddetto dual track, che affianca all’ipotesi della Borsa l’apertura a investitori privati. La prima mossa del manager fu bussare agli uffici di Morgan Stanley, che seguiva il dossier sul fronte della quotazione. Il cerchio si è chiuso con lo studio legale Shearman & Sterling, consulente della controparte. Una coincidenza che ha reso il racconto quasi un ritorno a casa: entrambi hanno sede nello stesso edificio che ha ospitato l’evento.
L’approdo arriva nel dicembre 2021, con l’accordo siglato da Blackstone attraverso la controllata Hotel Investment Partners (Hip), società di portafoglio con base a Barcellona: una joint venture su sei dei tredici resort del gruppo in Sicilia e Sardegna, con circa 85 milioni di euro di investimenti previsti per riqualificarli e riposizionarli nella fascia alta del mercato. Pochi mesi prima, nel luglio 2021, era nato il marchio Mangia’s, che aveva mandato in soffitta lo storico nome Aeroviaggi.
Guardarsi allo specchio
Un azionista finanziario di quel calibro, a prima vista, poteva intimorire e complicare ulteriormente un quadro già delicato. È accaduto l’opposto. Mangia parla di una sorta di «darwinismo organizzativo»: il fondo costringe a migliorare e a confrontarsi con un livello manageriale di tutt’altra natura. Guardarsi allo specchio, racconta, fu quasi un mantra durante la trattativa.
Un negoziato che il manager conduceva su due fronti. Da un lato discuteva la cessione con Blackstone, dall’altro doveva spiegare alla famiglia che l’evento decisivo non sarebbe stato l’incasso, pur arrivato, bensì ciò che il nuovo socio avrebbe portato in dote: rete di relazioni, accesso al capitale, competenze, governance, struttura e tecnologia. Un bagaglio che, secondo Mangia, ha reso il gruppo più attraente agli occhi del settore, delle banche finanziatrici e di altri fondi arrivati negli anni successivi, come Arrow Global.
Quattro amministratori delegati: troppi
Il paradosso è evidente: in una famiglia di quattro rami, è stato un soggetto esterno a riportare ordine. Il darwinismo, spiega Mangia, si manifesta quando ci si deve sedere a negoziare piani di opzioni e clausole di trascinamento e di co-vendita, i cosiddetti drag-along e tag-along, o presentarsi davanti a un comitato d’investimento per motivare l’acquisto di un immobile. Non tutti, in un’impresa familiare, sono pronti a farlo.
Quella selezione ha aiutato a definire una governance chiara, sciogliendo uno dei nodi tipici del passaggio generazionale: con il fondatore uscito di scena e la seconda generazione al comando, il rischio era quello di ritrovarsi con quattro amministratori delegati. L’operazione ha invece sancito la leadership di un solo esponente della seconda generazione, Marcello Mangia, oggi presidente e amministratore delegato, e ha rafforzato il ruolo dello stesso Andrea, nel consiglio di amministrazione ma soprattutto come manager dell’azienda. Essere nel posto giusto al momento giusto, ammette, resta sempre anche una questione di fortuna.
Dimezzarsi per raddoppiare
A distanza di qualche anno, il capitale esterno ha permesso di crescere di più o di diventare un’altra azienda? Entrambe le cose, risponde Mangia. La famiglia ha ceduto circa metà del perimetro e oggi, racconta, ricavi e margine operativo lordo sono raddoppiati rispetto ad allora, con un effetto moltiplicativo che stima in circa quattro volte: ci si è dimezzati per raddoppiare, generando nel frattempo liquidità. Già nel 2024, del resto, il gruppo aveva comunicato di aver superato i livelli pre-pandemia con un capitale investito ridotto proprio per effetto della joint venture, e dunque con un rendimento del capitale proprio più alto per gli azionisti.
Ma il gruppo è diventato anche diverso, passando da famiglia di proprietari di alberghi a piattaforma di gestione alberghiera. E migliore, perché ha fatto propri i metodi del socio. Un tempo l’acquisto di un immobile o una nuova opportunità potevano essere discussi al pranzo della domenica tra i membri della seconda generazione. Oggi ci sono i comitati d’investimento, con i modelli, i flussi di cassa attualizzati e le analisi: un nutrito gruppo di manager esterni porta sul tavolo una decisione che al consiglio resta soltanto da approvare.
Una barriera (anche) culturale
Preparando l’intervista, Mangia aveva consegnato una frase destinata a restare: chi non è disposto nemmeno a diversificare il proprio patrimonio personale difficilmente sarà pronto ad aprire il capitale della propria azienda. Quanto pesa allora, per le imprese familiari, l’ostacolo culturale rispetto a quello finanziario?
Per il manager la questione ha una doppia faccia. L’Italia soffre di una carenza strutturale di educazione finanziaria, a partire dai fondamentali dell’allocazione del patrimonio. Un imprenditore che, come lui, ha il 99% della propria ricchezza concentrato in un’unica attività, per di più illiquida, trova nell’apertura del capitale la soluzione tecnica immediata per uscire da una posizione scomoda. Una condizione evidente per una platea di professionisti del risparmio, molto meno per chi fa impresa. Aprire il capitale significa, implicitamente, diversificare verso altri lidi.
Sapere quanto si vale
E i consulenti, che cosa possono fare per le tante piccole e medie imprese italiane che potrebbero trovarsi nella stessa situazione? Mangia, che prima di passare dall’altra parte della barricata faceva proprio l’advisor, indica il primo passo compiuto all’avvio del processo: dare un valore all’azienda. Capire quanto vale la famiglia, quanto vale l’imprenditore e quanto vale l’impresa, così da prendere coscienza del valore che si ha in mano e cominciare a fare scelte di pianificazione di lungo periodo. Scelte che possono condurre all’apertura del capitale e, con essa, alla diversificazione.
