Nell’attività professionale, non è insolito osservare come la famiglia tenda a rinviare – spesso a tempo indefinito – il passaggio generazionale. Non per disinteresse, ma per lo stallo provocato dal timore di sbagliare derivante dalla molteplicità di consigli atomistici, ricevuti magari dai vari consulenti singolarmente interpellati, per iniziare ad affrontare il tema quando si affaccia la coscienza del bisogno. In altri termini, la famiglia è spesso spaventata non dal passaggio generazionale in sè, ma dalla sensazione di smarrimento tra i vari possibili metodi per raggiungere il risultato e dal conseguente timore di incrinare i rapporti tra i suoi membri.
Passaggio generazionale: perché servono competenze multidisciplinari tra professionisti
Per programmare ed eseguire un corretto passaggio generazionale occorre servirsi di imprescindibili sinergie tra le diverse competenze proprie dei singoli professionisti comunemente consultati in vista dello scopo.
Nel caso di gruppi familiari (ed aziendali) strutturati, a meno di rare eccezioni, il commercialista, l’avvocato, il notaio di famiglia, il (o, più comunemente, i) private banker di riferimento, presi singolarmente, non sono sufficienti: sempre più spesso è fondamentale anche l’intervento di una serie di professionisti “trasversali”, esperti di psicologia e di comunicazione, che permettono l’apertura di un dialogo efficace tra i soggetti interessati.
Così, l’attuale e la nuova generazione si mettono a confronto, e in discussione, per individuare e poi raggiungere obiettivi condivisi, da comunicare efficacemente al loro interno, poi ai professionisti che devono tramutare tali obiettivi in progetti e realtà, infine ai terzi, per consolidare il passaggio (e l’immagine dell’azienda e della famiglia) sul territorio e sul mercato di riferimento.
Pianificazione successoria: come individuare i bisogni della famiglia
Volendo tentare una tipizzazione delle macro-fasi di intervento, la sinergia tra professionisti deve anzitutto tendere a rendere evidente il bisogno (di pianificazione successoria) per tempo ed in tutta la sua rilevanza. A tal fine uno dei metodi di maggiore impatto consiste nel mettere a confronto le diverse percezioni che i membri delle diverse generazioni hanno in relazione ai punti cardine della pianificazione strategica di medio periodo.
Le possibili domande di riferimento vertono su una previsione ovvia e tendono ad ottenere dai membri della famiglia un’idea dell’azienda e le aspettative per essa nel successivo quinquennio, oltre all’elenco di ciò che essi ritengono costituire, nei successivi cinque anni, i punti di forza, i punti deboli, le opportunità e le minacce per l’azienda. Come i più tecnici non avranno mancato di notare, si tratta di mettere in evidenza condivisa tra i protagonisti del passaggio l’analisi Swot dell’impresa familiare.
Passaggio generazionale: come scegliere successori e governance
Incrociati e presentati i dati ed i risultati alla famiglia, diviene necessario individuare le caratteristiche dei componenti della famiglia e le loro aspettative per adeguare la scelta a necessità, status, aspirazioni. In altri termini, occorre da un lato aiutare la famiglia ad individuare, ove occorra, il successore o i successori designati, e quando ciò sia chiaro affiancare i protagonisti nei loro processi di formazione ed orientamento in funzione degli obiettivi derivanti dal passaggio generazionale.
Le domande di riferimento ai membri della famiglia comprendono quelle relative all’interesse alla vendita delle proprie partecipazioni sociali (ed in caso di risposta positiva, sui criteri di individuazione del soggetto acquirente e di valorizzazione) e per converso quelle sull’interesse ad acquistare (anziché a ricevere per successione o liberalità) una partecipazione di controllo.
Chiarito “chi desidera e/o è destinato a cosa”, sarà compito degli advisor finanziari supportare ciascun soggetto per permettergli di implementare le strategie di investimento del patrimonio complessivo, fornendo gli strumenti più adeguati per il mantenimento del livello di ricchezza, dello stile di vita di ciascuno e, nel caso di necessità di acquisizioni, per l’incremento della capacità liquida nonostante la necessaria segmentazione delle sostanze suddivise nel passaggio.
Impresa familiare: le regole per evitare conflitti tra generazioni
E in azienda? Una serie di questioni può rendere necessaria la presenza di professionisti “mediatori” prima di procedere all’implementazione degli strumenti concreti del passaggio. Ciò accade soprattutto quando si rinvengono percezioni di sè (e dunque desideri) diversi tra i membri della famiglia, desideri che non sempre ben si conciliano.
Il valore aggiunto diventa allora quello di una mediazione efficace nell’incrociare le risposte date dai membri della famiglia a domande apparentemente banali quali:
- Come dovrebbero essere strutturare le politiche di remunerazione del lavoro in azienda?
- E le politiche di selezione e carriera dei dirigenti (familiari e non)?
- Quali dovrebbero essere le regole di ammissione dei familiari negli organi di governo dell’impresa?
- E quali i principi e le regole per la nomina del leader, per la composizione ed il funzionamento degli organi di governo e per l’uscita dei familiari dalle attività di gestione e di governo stesso?
- È necessario codificare regole per i passaggi delle quote di proprietà in caso di cessione o successione, o per il caso di conflitti?
- Ed infine: quando e come le eventuali regole di cui sopra possono cambiare?
Come è comprensibile, in caso di disaccordo tra le generazioni è fondamentale per una corretta mediazione che la leadership attuale possa porsi come ‘faro’ per l’individuazione delle linee guida principali, consentendo e guidando un dialogo attraverso professionisti specializzati per trovare un approccio condiviso che eviti il ricorso a regole soltanto imposte e dunque difficili da accettare ed osservare nel concreto.
Trust, holding e patto di famiglia: gli strumenti del passaggio generazionale
Così definiti obiettivi, ruoli, caratteristiche e regole, per la famiglia diviene chiaramente possibile procedere in modo consapevole alla strutturazione del passaggio generazionale vero e proprio.
I professionisti incaricati potranno in tal senso tradurre nei negozi giuridici più appropriati le necessità emerse attraverso colloqui e confronti: creazione di gruppi di controllo, holding, trust, patti di famiglia, progettazione di acquisizioni, anche mediante leva finanziaria ove necessario, si contrapporranno a liquidazioni, o si affiancheranno magari a maggior raccolta attraverso quotazioni a listino, rendendo in ogni caso tranquillizzante l’effetto del passaggio generazionale con un occhio anche alla fiscalità, sia che si tratti di procedere a segregare il patrimonio esistente e proteggerlo rendendolo insensibile alle vicende familiari, sia che si tratti di supportare lo sviluppo aziendale garantendo il controllo ai soggetti più interessati e capaci contemporaneamente attribuendo delle rendite agli altri.
Il tutto, ciò che è più importante ad avviso di chi scrive, salvaguardando al contempo non solo gli interessi patrimoniali, ma anche quelli etici, affettivi e di identificazione del gruppo familiare nei vari contesti (aziendale, sociale e personale) di riferimento.
