Passaggi generazionali, famiglie “allargate”, patrimoni internazionali e governance sempre più complessa: nelle grandi famiglie imprenditoriali il rischio di conflitti cresce insieme alla ricchezza. Dalla Carta dei valori ai trust, fino al ruolo strategico del family office, la prevenzione diventa centrale per proteggere patrimonio e continuità aziendale. Ne parliamo con Maria Cristiana Felisi, partner e head of the Milan Office dello studio legale Charles Russell Speechlys.
Si sente parlare sempre più spesso di conflitti nelle famiglie imprenditoriali e nei grandi patrimoni. Quali sono oggi le principali cause di contenzioso che riscontra nella sua esperienza?
Nella mia esperienza, le principali cause di conflitto restano legate al passaggio generazionale e alla sovrapposizione tra dinamiche familiari e governance aziendale. Ciò che osservo con crescente frequenza è l’emersione di conflitti legati alle famiglie cosiddette “allargate”, una nozione che oggi va intesa in senso ampio: pluralità di matrimoni, rami familiari con sensibilità diverse e più generazioni chiamate a coesistere con orizzonti e visioni differenti. Questi diversi piani si intersecano e rendono sempre più difficile mantenere l’unità della famiglia e la continuità multigenerazionale dell’impresa. Un fattore relativamente nuovo è l’internazionalizzazione dei patrimoni e delle famiglie stesse: membri
residenti in giurisdizioni diverse, asset distribuiti su più Paesi, regimi familiari e successori potenzialmente in conflitto. A questo si aggiunge la velocità con cui la ricchezza cambia forma, generando incertezze su valutazione e attribuzione dei beni. In definitiva, ciò che accomuna molti di questi scenari è l’assenza, a monte, di una visione condivisa: in mancanza di un quadro di riferimento comune in cui la famiglia si riconosca, ogni evento – generazionale, patrimoniale o internazionale – rischia di trasformarsi in occasione di conflitto.
Molti conflitti nascono perché la famiglia non ha mai formalizzato una visione comune. Che valore giuridico e pratico attribuisce alla Carta dei valori familiare?
La Carta dei valori è uno strumento utile proprio perché opera su un piano che il diritto da solo non riesce a presidiare: quello dell’identità condivisa e delle aspettative reciproche e della condivisione di un progetto. La Carta cristallizza principi su accesso alla governance, criteri di remunerazione, regole di ingresso e uscita dall’impresa, e soprattutto meccanismi di gestione del dissenso, meccanismi di comunicazione e scambio di documenti. Ci si può poi interrogare se l’efficacia della Carta possa essere ulteriormente rafforzata attraverso il richiamo o la trasposizione dei suoi principi in clausole degli statuti societari e/o dei patti anche parasociali. Si tratta di un’opzione astrattamente percorribile, ma che richiede particolare cautela, poiché la traduzione in vincoli giuridicamente azionabili di indicazioni nate come principi etici e relazionali va calibrata con attenzione, per evitare irrigidimenti non desiderati.
Oltre agli strumenti valoriali, quali sono oggi le soluzioni giuridiche più efficaci per prevenire i conflitti tra eredi e tra soci familiari?
Tra gli strumenti più efficaci nella prevenzione dei conflitti vi è il patto di famiglia ex art. 768-bis c.c., che come noto consente di trasferire l’azienda o le partecipazioni a uno o più discendenti con il consenso dei legittimari, neutralizzando il rischio di future azioni di riduzione. È uno strumento decisivo quando il patrimonio è concentrato nell’impresa e si vuole garantire continuità gestionale senza lasciare ai posteri un contenzioso successorio. Il trust, d’altra parte, offre flessibilità nella segregazione e nella governance dei beni, ed è particolarmente indicato in presenza di beneficiari vulnerabili o di conflittualità latente tra i rami familiari. La stessa holding familiare centralizza il controllo e consente di disciplinare i rapporti tra soci-familiari attraverso statuti personalizzati e regole di governance condivise.
Il family office nasce come struttura di gestione degli investimenti, ma oggi si parla sempre più di family office come piattaforma di governance familiare. Che ruolo concreto può avere nella prevenzione del contenzioso?
Il family office può svolgere un ruolo cruciale come piattaforma di governance, diverso dalla gestione degli investimenti. Quando il family office diventa il luogo in cui si istituzionalizzano i processi decisionali – con comitati, riunioni periodiche verbalizzate, reportistica trasparente – agisce come presidio contro l’opacità informativa che è spesso alla radice dei conflitti familiari. In concreto, il family office può facilitare la comunicazione tra generazioni, gestire la formazione dei più giovani, monitorare la coerenza tra le scelte di investimento e i valori dichiarati nella Carta dei valori.
Quanto è importante il “timing” nella gestione dei potenziali conflitti? Le famiglie tendono ad arrivare troppo tardi, quando il problema è già esploso?
Il timing è tutto. La protezione patrimoniale e la prevenzione dei conflitti funzionano meglio se attuate prima che il problema si manifesti. L’esperienza dimostra che le famiglie (o il “capo famiglia”) tendono sistematicamente a procrastinare l’attenzione sui temi successori. Purtroppo, quando il conflitto esplode, le posizioni si irrigidiscono e le soluzioni negoziali diventano più complicate. Ogni giorno di ritardo nella strutturazione aumenta la vulnerabilità del patrimonio e della coesione familiare.
Se dovesse indicare tre azioni concrete che una famiglia dovrebbe intraprendere oggi per evitare conflitti futuri, da dove partirebbe?
La prima azione è aprire il dialogo familiare in modo strutturato, possibilmente con il supporto di un soggetto esterno, per far emergere aspettative e visioni prima che diventino rivendicazioni. La seconda è dotarsi di una governance formalizzata che traduca quel dialogo in regole condivise e vincolanti. La terza è pianificare per tempo il passaggio generazionale con strumenti giuridici adeguati scelti in funzione della composizione familiare e della natura del patrimonio e delle finalità che si vogliono implementare. In sintesi: parlare, regolamentare, pianificare. E agire.
Articolo tratto dal n. 5 del Magazine Family Office & Family Business. Abbonati qui per leggere il Magazine in formato cartaceo o digitale.
