Grandi famiglie e successione: conviene dire ai propri figli che si è ricchi?
Non è un’abitudine estremamente diffusa, ma un quarto (il 25%) delle famiglie più altamente patrimonializzate al mondo dichiara di nascondere intenzionalmente ai figli la reale entità del patrimonio familiare. È una interessante evidenza emersa dal Global Family Office Report 2026 di JP Morgan Private Banking. Tuttavia, ammoniscono gli stessi redattori della ricerca (come Elisa Shevlin Rizzo, head of family office advisory, J.P. Morgan Private Bank), che sebbene questo approccio possa rivelarsi efficace con i bambini più piccoli, rischia di tradursi in una preparazione limitata – per non dire insufficiente – in età adulta e, in alcuni casi, passibile di alimentare confusione o conflitti intrafamiliari.
È un fatto però che una parte significativa delle famiglie non abbia ancora implementato strategie attive per coinvolgere la generazione emergente. Una su quattro (24%) non ha attualmente alcuna iniziativa in corso e, tra queste, il 21% non ne prevede alcuna per il futuro. La mancanza di preparazione della generazione emergente è uno dei principali rischi per la continuità patrimoniale secondo il 28% dei family office. Ad ogni modo, una nuova consapevolezza di questo rischio si sta facendo strada, sta spingendo molti uffici e famiglie a implementare strategie mirate per coinvolgere e preparare i futuri eredi a prendere le redini del loro patrimonio.
Qual è allora la strada migliore per rendere per preservare il patrimonio familiare da una generazione all’altra?
Valori, governance, successione nelle grandi famiglie
Quasi il 60% dei family office globali intervistati identificano come priorità assoluta la preservazione di valori familiari, governance ed eredità. È questo, unitamente alla coesione,
l’obiettivo critico per le famiglie multigenerazionali che gestiscono aziende familiari, investimenti e altri asset di tipo imprenditoriale. Con l’espansione delle famiglie e il moltiplicarsi delle generazioni, diventa sempre più complesso mantenere una visione condivisa e principi guida diventa. Più ci si allontana dalla generazione fondatrice, più queste sfide si acuiscono. Eventi “esogeni” (passaggi generazionali, divorzi, vendita dell’azienda storica) e “endogeni” (lacune nella coesione familiare, processi decisionali non efficienti) aumentano il rischio di conflitti o di stallo.
Sfide non più ignorabili: la necessità di una “guida esperta”
Sono tutte sfide che emergono dall’entità senza precedenti del trasferimento di ricchezza in corso, il cosiddetto great wealth transfer. Nei soli Stati Uniti si stima che entro il 2048 passeranno agli eredi circa 124.000 miliardi di dollari alla “next gen” (dai baby boomer e dalla silent generation alla generazione X e ai millennial). Le famiglie sono “profondamente consapevoli” di questo cambiamento. Un family office su quattro (27%) segnala infatti il bisogno di “ulteriore supporto” da parte di guide esperte per affrontare le questioni di governance e successorie.
I tre pilastri della continuità generazionale: missione, sviluppo, crescita
Le famiglie che sono intenzionate a massimizzare le possibilità di continuità e coesione tendono a concentrarsi su tre elementi chiave, ossia: missione, sviluppo, crescita personale dei propri membri.
- Stabilire una missione e una visione comune: è ciò che funge da “stella polare” nel percorso della famiglia.
- Investire nello sviluppo della famiglia: ciò comporta una comunicazione chiara, incontri regolari e, per le famiglie più numerose, strutture formali come i consigli di famiglia, statuti o protocolli.
- Promuovere la crescita individuale: vale a dire incoraggiare l’istruzione, l’esperienza lavorativa e ogni opportunità che i membri possono avere di esplorare il proprio talento e interessi.
Quali strutture di governance per la successione delle grandi famiglie: comitati e consigli
I dati in possesso di JP Morgan confermano che rafforzare la governance rientra fra le priorità delle grandi famiglie che pensano per tempo alla successione. Risulta che famiglie adottano sistemi diversi a seconda delle circostanze. Si inizia in modo informale, per poi formalizzare via via le procedure man mano che aumentano ricchezza e complessità patrimoniale. L’83% dei family office dichiara di adottare una qualche forma di governance formale, mentre circa uno su cinque (17%) non dispone di alcuna struttura. Spesso la formalizzazione inizia dagli investimenti, con le strutture legate al portafoglio.
Coesione attraverso gli incontri familiari
L’indagine mostra che, per rafforzare i legami interni, le famiglie tengono: riunioni familiari regolari (42%); assemblee di famiglia (35%); ritiri familiari (30%). Le strategie future includono l’assunzione di un chief learning officer (37%), l’istituzione di una banca di famiglia (36%); la creazione di una costituzione / statuto familiare (35%). Tre sono le domande alla base di queste scelte: perché la famiglia lavora insieme? Cosa vuole ottenere la famiglia? Come verrà misurato il suo successo?
La sfida della pianificazione della successione
Tuttavia, una corretta pianificazione della successione resta una sfida: l’86% dei family office non ha piani chiari per il management. Poco più della metà dei family office globali (51%) considera l’assenza di un piano come un rischio per la continuità. La preoccupazione è più forte negli uffici attivi da oltre 10 anni (36%) e in quelli che servono almeno due generazioni (39%).
Coinvolgere la “rising generation”. Come?
Tre quarti (76%) dei family office sono attivamente impegnati nel coinvolgere le nuove generazioni. Le aree strategiche includono l’istruzione finanziaria, il coinvolgimento nelle imprese di famiglia e la promozione dello spirito imprenditoriale. Il metodo più in uso è quello di invitare i membri più giovani a incontrare i consulenti (39%), in modo da costruire relazioni che evitino interruzioni quando la generazione successiva assumerà responsabilità. Anche la filantropia (35%) è un punto d’ingresso privilegiato, particolarmente favorito dalle famiglie statunitensi (43%). In altre aree, è più comune l’impiego diretto nelle aziende di famiglia.
