C’è un tema che non viene quasi mai posto all’attenzione delle famiglie imprenditoriali, anche nelle più strutturate e longeve. Non riguarda la strategia, né la governance, né il passaggio generazionale nel senso tecnico del termine.
Riguarda la comunicazione e risponde alla domanda: da quale sistema stiamo parlando in questa conversazione?
Un fondatore e il figlio che discutono di un cambio di fornitore in apparenza stanno parlando di approvvigionamento. In realtà stanno negoziando, spesso senza saperlo, chi ha il diritto di cambiare ciò che è stato costruito, quanto vale l’esperienza accumulata rispetto all’intuizione nuova, come si definisce la fiducia tra chi cede e chi riceve. Il contenuto è il fornitore. Il peso della conversazione è altrove.
Imprese familiari: i tre sistemi che influenzano la comunicazione
La ricerca sulle imprese familiari ha identificato con precisione la radice di questo fenomeno.
In ogni famiglia imprenditoriale convivono tre sistemi distinti, la famiglia, la proprietà e l’impresa, ciascuno con la propria logica, i propri obiettivi, il proprio codice comunicativo.
Il codice familiare parla di lealtà, storia condivisa, appartenenza.
Il codice proprietario parla di diritti, rendimenti, controllo e quello manageriale parla di competenza, delega, performance.
Nessuno dei tre ha torto. Ma quando si confondono, cioè quando si usa il codice familiare per prendere una decisione aziendale o quello proprietario per gestire una relazione affettiva, la conversazione produce effetti che nessuno dei partecipanti aveva intenzione di produrre.
Il silenzio nelle famiglie imprenditoriali è già una risposta
Le famiglie imprenditoriali che comunicano bene non sono quelle in cui non ci sono conflitti. Sono quelle che hanno imparato a nominare il contesto prima di entrare nel contenuto. Stabilire, prima di parlare, in quale sistema ci si trova (se si sta ragionando come soci, come familiari o come manager) cambia radicalmente cosa è possibile dire e come sarà ascoltato. La teoria della comunicazione ci insegna che ogni messaggio ha sempre due livelli: un contenuto esplicito e una relazione implicita. Il secondo sovrascrive il primo quasi sempre.
Nelle famiglie imprenditoriali questo meccanismo è amplificato: ogni conversazione porta con sé decenni di storia condivisa, gerarchie mai dichiarate, aspettative mai verificate. Quando questi strati non vengono nominati, la conversazione sui contenuti diventa un confronto tra mondi paralleli che non si vedono. Gli studi sulle famiglie imprenditoriali mostrano che la capacità di comunicare apertamente, affrontare anche i temi scomodi, nominare le tensioni prima che diventino fratture, è la variabile che più di ogni altra predice la qualità della collaborazione tra generazioni. Non è un tratto caratteriale di alcune famiglie fortunate. È una pratica che si costruisce nel tempo.
Il suo opposto ha un nome preciso nella letteratura: conspiracy of silence. Un accordo implicito tra tutte le parti a non nominare i temi che potrebbero disturbare un equilibrio fragile: la successione, le aspettative reciproche, i compensi, le quote. Si rimanda, si aggira, si parla d’altro. Il problema è che il silenzio non è neutralità. È già una presa di posizione. Chi non nomina una cosa non la sospende, la consolida.
Comunicazione e passaggio generazionale: perché le conversazioni contano più delle parole
Costruire le condizioni, non trovare le parole
La tentazione è sempre quella di cercare la frase giusta. Il modo migliore per dire una cosa difficile, il tono corretto per affrontare il passaggio generazionale. Ma la qualità di una conversazione non si decide quando la conversazione inizia. Si decide prima. La teoria della comunicazione sistemica ha mostrato qualcosa di controintuitivo: non si può cambiare il comportamento di qualcuno semplicemente dicendogli cosa fare. Ogni persona risponde attraverso la propria struttura interna: la storia che porta, le aspettative che ha costruito.
La comunicazione efficace non è trasmissione di contenuti. È creazione di condizioni in cui l’altro può ascoltare in modo diverso da come ha sempre ascoltato.
Nelle famiglie imprenditoriali, queste condizioni hanno una forma molto concreta. Le tensioni intergenerazionali più difficili da sciogliere non riguardano quasi mai le decisioni in sé, ma gli orientamenti temporali diversi con cui ciascuna generazione le affronta.
Il fondatore porta il passato nella stanza: la storia di ciò che ha costruito, i rischi che ha corso.
Il successore porta il futuro: la visione di ciò che potrebbe essere, l’urgenza di cambiare.
Quando queste due temporalità non vengono rese esplicite, il disaccordo sui contenuti è solo la superficie di qualcosa di più profondo.
Cinque pratiche per migliorare la comunicazione nelle imprese familiari
Dichiarare il sistema prima di iniziare
Prima di ogni conversazione importante, stabilire esplicitamente in quale veste si parla: come soci, come familiari o come manager. Non è una formalità. È la condizione che rende possibile ascoltarsi davvero.
Separare le conversazioni dai contesti
Una cena di famiglia non è il luogo per una decisione aziendale. Una riunione di CdA non è il luogo per risolvere un conflitto relazionale. Tenere separati i contesti riduce la contaminazione dei codici e abbassa la temperatura emotiva di ogni scambio.
Nominare prima di risolvere
I temi critici, come la successione, le aspettative, i ruoli, o i compensi, non migliorano con il silenzio. La ricerca mostra che le famiglie imprenditoriali che li affrontano esplicitamente, anche quando è scomodo, costruiscono nel tempo una capacità di governo che si trasmette insieme al patrimonio.
Entrare nelle conversazioni difficili con curiosità, non con certezze
La qualità di una conversazione difficile dipende dall’intenzione con cui la si inizia. Chi entra già convinto di sapere cosa dirà l’altro ha già deciso l’esito prima che la conversazione inizi. Sostituire la certezza con una domanda genuina – cosa non so di questa persona in questo momento? – cambia tutto ciò che segue.
Progettare le conversazioni importanti
Le famiglie imprenditoriali che durano nel tempo hanno imparato che le conversazioni che contano non si improvvisano. Si preparano: si sceglie il momento, si definisce l’obiettivo, si chiarisce chi partecipa e con quale ruolo. Tre accordi espliciti presi prima che il contenuto entri nella stanza aprono uno spazio in cui diventa possibile dire cose che altrimenti resterebbero non dette.
Conclusioni
In sintesi, la comunicazione tra generazioni non è un’arte riservata alle famiglie dotate di talento relazionale. È una competenza. Come tale, si impara, si allena, si trasmette. E come ogni competenza che conta davvero, il momento migliore per iniziare a coltivarla è prima che cene sia urgente bisogno.
(Articolo tratto dal magazine n.90 di maggio 26 di We Wealth e scritto in collaborazione con Vittoria Magrelli, ricercatrice senior di Family Business, Università G. d’Annunzio di Chieti-Pescara)
