Che cosa può insegnare una ex CFO di Shell Aviation a chi oggi guida un family office? Molto, soprattutto in una fase in cui patrimoni sempre più complessi devono confrontarsi con passaggi generazionali, nuove opportunità di investimento e assetti familiari in continua evoluzione. Intervenendo alla Family Office Conference organizzata da Lexia Private a Milano, Marianne Abib-Pech ha condiviso una riflessione che va ben oltre la leadership e tocca uno dei temi centrali per ogni famiglia imprenditoriale: la fiducia.
Dalla leadership corporate alla governance dei family office
La sua carriera si è sviluppata tra grandi multinazionali, mercati di frontiera e venture capital. Dopo essere diventata CFO di Shell Aviation a soli 34 anni, ha lasciato il mondo corporate per fondare una società di advisory focalizzata sui mercati emergenti e successivamente ha co-fondato Transitions First, fondo internazionale dedicato all’industrial deep tech. Oggi gestisce anche un family office orientato agli investimenti nelle tecnologie industriali. Un percorso che le ha permesso di osservare il capitale da prospettive molto diverse, arrivando a una conclusione precisa: «La leadership non è una soft skill. È una competenza strategica». Per Abib-Pech, infatti, nessuna operazione, nessun investimento e nessuna partnership possono funzionare senza relazioni solide tra le persone coinvolte. «Se la persona seduta dall’altra parte del tavolo non vuole fare qualcosa con te, non succederà nulla». Una considerazione che assume un significato particolare nei family office, dove patrimonio, impresa e relazioni familiari convivono ogni giorno. La lezione più importante, però, non l’ha imparata in una multinazionale. L’ha imparata a casa. A un certo punto della sua carriera il marito, CFO di una società quotata a New York accompagnata fino all’Ipo, decide di lavorare con lei. Sulla carta sembra la combinazione perfetta. Nella realtà, racconta sorridendo, «un disastro». «Tutto è diventato: chi decide? Come decidiamo? Come faccio a dirti che non sono d’accordo senza portare quel disaccordo nella relazione personale?». L’esperienza dura pochi mesi, ma lascia una lezione destinata a influenzare il modo in cui la coppia costruirà successivamente il proprio family office. La competenza professionale, da sola, non basta. «Non puoi fare affidamento soltanto sulla competenza professionale quando si parla di governance familiare». Perché nelle famiglie imprenditoriali le emozioni non sono un elemento esterno al sistema: fanno parte del sistema.
La “trust chart”: quando la fiducia viene prima della governance
Quando i due decidono di collaborare nuovamente nella gestione del patrimonio, cambiano approccio. «Non abbiamo costruito una governance chart. Abbiamo costruito una trust chart». È probabilmente il concetto più originale emerso dal suo intervento. Prima di definire ruoli, deleghe e processi decisionali, affrontano una lunga discussione su ciò che vogliono costruire insieme: quali investimenti perseguire, quale ruolo attribuire all’impatto, quali settori privilegiare, quale identità dare al patrimonio familiare. Solo dopo arriva la struttura. Da questa esperienza Abib-Pech ricava quattro principi che ritiene essenziali per ogni famiglia imprenditoriale: allineamento, autonomia, chiarezza decisionale e comunicazione. L’allineamento non è il consenso di facciata di chi evita il conflitto, ma la capacità di condividere una visione comune. L’autonomia è lo spazio lasciato a ciascun membro per contribuire secondo le proprie competenze. La chiarezza decisionale richiede di rispondere a una domanda spesso scomoda: chi decide davvero? Infine c’è la comunicazione, cioè il coraggio di dire «non mi sento ascoltata» o «non stiamo leggendo questa situazione nello stesso modo». È qui, secondo Abib-Pech, che struttura e fiducia si incontrano.
Leadership e identità: scegliere le onde coerenti con la visione familiare
La stessa logica emerge nella metafora che utilizza per descrivere la leadership. «Il leader è come un surfista». Un surfista si allena, studia il mare e impara a leggere le onde. Ma non controlla l’oceano. L’oceano è il mondo contemporaneo, fatto di geopolitica, innovazione tecnologica, transizione energetica e trasformazioni industriali. Il compito del leader non è eliminare l’incertezza, ma comprenderla. «In un family office non puoi cavalcare tutte le onde che ti passano davanti». È una frase che parla direttamente agli investitori. Ogni giorno si presentano nuove opportunità tra private market, venture capital, real estate e asset alternativi. La sfida non è essere ovunque, ma selezionare ciò che è coerente con la propria visione di lungo periodo e con l’obiettivo di trasferire valore alla generazione successiva.
Evolvere senza perdere l’identità familiare
Ma il “Marianne pensiero” riguarda anche un altro tema, spesso sottovalutato: l’identità. Quando entra in Shell Aviation, accetta una sfida professionale pur sapendo che quell’ambiente è lontano dalla sua natura. Ottiene risultati, riconoscimenti e responsabilità crescenti. Eppure, a un certo punto, si rende conto di stare pagando un prezzo troppo alto. «Mi stavo adattando così tanto a quella cultura che non sapevo più chi fossi». È una riflessione che va oltre la leadership individuale e tocca una questione centrale per molte famiglie imprenditoriali: come evolversi senza perdere la propria identità. Perché il patrimonio non è soltanto un insieme di asset. È una storia, una cultura e una visione del futuro. Forse è proprio questa la lezione più preziosa lasciata da Marianne Abib-Pech. La governance è importante. Le strutture sono necessarie. Ma prima degli organigrammi, dei processi e delle regole, viene la capacità di costruire fiducia nel tempo. Ed è lì che si pongono le basi per qualsiasi progetto destinato a durare oltre una generazione.
Articolo tratto dal n. 5 del Magazine Family Office & Family Business. Abbonati qui per leggere il Magazine in formato cartaceo o digitale.
