Per lungo tempo il family office è stato percepito come una realtà di nicchia, riservata a poche grandi famiglie imprenditoriali. Oggi non è più così. La crescente complessità dei patrimoni, l’aumento degli eventi di liquidità e l’avvicinarsi di un importante passaggio generazionale stanno rendendo sempre più centrale il tema della governance della ricchezza. È da questa considerazione che ha preso le mosse il confronto organizzato da Unione Fiduciaria a Milano, che ha riunito esponenti del private banking, della consulenza patrimoniale e dell’imprenditoria familiare per riflettere sulle sfide che attendono il wealth management italiano. Secondo Fabrizio Greco, amministratore delegato di BPER Banca Private Cesare Ponti, la crescita dei family office è strettamente legata ai grandi liquidity event che stanno interessando il tessuto imprenditoriale italiano. «Quando c’è un importante liquidity event e oggi in Italia è facile avere operazioni che superano i 30, 40 o 50 milioni di euro, chi si trova a gestire quella liquidità sente inevitabilmente il bisogno di avere un soggetto terzo con il quale operare» ha spiegato. Ma sarebbe riduttivo leggere il fenomeno esclusivamente in termini dimensionali. La complessità di un patrimonio dipende infatti da molte variabili: presenza di aziende di famiglia, immobili, investimenti finanziari, governance familiare, esigenze di pianificazione successoria e rapporti con più intermediari.
Oltre 400 miliardi di euro verso il passaggio generazionale
A rendere il tema particolarmente attuale sono anche i numeri. «Solo nel mondo del private banking sono superiori ai 400 miliardi di euro le ricchezze finanziarie che passeranno nei prossimi dieci anni», ha ricordato Andrea Ragaini, presidente di AIPB. Una cifra che fotografa soltanto una parte del fenomeno e che restituisce la dimensione della sfida che attende famiglie, consulenti e istituzioni finanziarie. Il trasferimento generazionale della ricchezza rappresenta infatti uno dei grandi temi economici del prossimo decennio. Eppure, secondo i dati illustrati da Ragaini, molte famiglie continuano a rimandare il confronto sul tema. Il 50% dei clienti con più di 70 anni non ha ancora coinvolto i figli nel percorso di investimento. Ancora più limitato è il coinvolgimento dei partner e dei professionisti esterni nella pianificazione del passaggio generazionale. A questo si aggiunge un ulteriore elemento di criticità: la scarsa conoscenza di alcuni strumenti fondamentali per la pianificazione patrimoniale. Secondo le rilevazioni di AIPB, oltre il 70% degli imprenditori dichiara di conoscere poco o per nulla istituti come il patto di famiglia o le holding familiari, spesso considerati pilastri della continuità imprenditoriale.
Dalla gestione finanziaria alla gestione dell’intero patrimonio
Se il passaggio generazionale rappresenta una sfida, lo è anche l’evoluzione stessa del concetto di gestione patrimoniale. Negli ultimi vent’anni il private banking ha ampliato progressivamente il proprio perimetro d’azione. Non si parla più soltanto di portafogli finanziari, ma dell’intero patrimonio del cliente. «Oggi la gestione integrale della ricchezza è uno degli elementi centrali del private banking», ha osservato Ragaini. L’attenzione si è progressivamente spostata dal semplice deposito titoli alla gestione coordinata di tutte le componenti patrimoniali: investimenti finanziari, immobili, partecipazioni societarie, protezione assicurativa, pianificazione fiscale e passaggio generazionale. Un cambiamento che riflette anche una trasformazione delle esigenze della clientela. In un contesto caratterizzato da longevità crescente, livelli record di debito pubblico e mercati sempre più articolati, la conservazione del patrimonio non è più sufficiente. «Vent’anni fa il risparmio delle famiglie italiane era di 8.900 miliardi di euro, oggi è di circa 12 mila miliardi. Ma al netto dell’inflazione quei patrimoni hanno perso valore reale», ha ricordato il presidente di AIPB. Da qui la necessità di affiancare alla componente difensiva una maggiore attenzione alla crescita del capitale nel lungo periodo.
Il family office come regista della complessità
È proprio in questo contesto che il family office trova una delle sue principali ragioni d’essere. Per Filippo Cappio, direttore generale di Unione Fiduciaria, il tema centrale non è tanto la dimensione del patrimonio quanto la sua complessità. «Ci sono patrimoni molto importanti che non richiedono strutture particolarmente sofisticate e patrimoni meno grandi che invece presentano esigenze estremamente articolate», ha spiegato. La crescente diffusione della multibancarizzazione rappresenta un esempio concreto di questa complessità. «Quando il cliente ha cinque banche che lavorano per lui, qualcuno deve aiutarlo a fare sintesi», ha osservato Cappio. Da qui l’esigenza di un soggetto capace di coordinare competenze differenti: fiscalisti, commercialisti, notai, consulenti patrimoniali, professionisti della protezione assicurativa e gestori finanziari. La multidisciplinarità è stata infatti uno dei concetti ricorrenti dell’intero confronto. Il patrimonio contemporaneo richiede competenze sempre più specialistiche e la capacità di integrarle all’interno di una visione unitaria. Non a caso, sia Cappio sia Ragaini hanno evidenziato come il rapporto tra private banking e family office stia evolvendo verso forme sempre più strette di collaborazione.
Prima dei trust viene la famiglia
Se gli strumenti giuridici e societari occupano spesso il centro del dibattito sul passaggio generazionale, Pietro Sella ha riportato l’attenzione su un elemento meno tangibile ma altrettanto determinante: la qualità delle relazioni familiari. Prima ancora di trust, holding o patti di famiglia, secondo il numero uno di Banca Sella Holding contano fiducia, coesione e capacità di costruire una visione condivisa. «Il primo strumento è l’unione familiare», ha osservato, ricordando come sia difficile prendere decisioni corrette in contesti caratterizzati da tensioni e conflitti. Secondo Sella, il successo di una transizione generazionale dipende in larga misura dalla capacità di coinvolgere progressivamente le nuove generazioni, responsabilizzandole fin da giovani e favorendo percorsi meritocratici. Un approccio che vale tanto per le imprese familiari quanto per la gestione dei patrimoni. Interessante anche la sua riflessione sul ruolo dei cosiddetti “cugini”, spesso indicati come uno dei fattori di rischio per la continuità delle aziende familiari. «I cugini sono una delle grandi ricchezze della famiglia. Più aumenta il numero delle persone, più aumenta la probabilità di trovare quello bravo», ha affermato, sottolineando come il vero obiettivo sia costruire modelli di governance capaci di valorizzare i talenti e proteggere al tempo stesso l’impresa e la famiglia.
La vera sfida non è ereditare, ma governare
Al di là dei singoli strumenti e delle diverse sensibilità emerse nel dibattito, il punto di convergenza appare evidente. La grande stagione del trasferimento della ricchezza italiana non è più un fenomeno atteso, ma un processo già in corso. E la sfida non riguarda soltanto il passaggio di proprietà degli asset, bensì la capacità di conservarne il valore economico, imprenditoriale e culturale lungo più generazioni. In questo scenario, il family office rappresenta soltanto uno degli strumenti possibili. La vera questione riguarda piuttosto la capacità delle famiglie di dotarsi di una governance adeguata alla complessità dei patrimoni contemporanei, mettendo insieme competenze finanziarie, pianificazione e visione di lungo periodo. Perché, come è emerso più volte nel corso del confronto, ereditare un patrimonio e saperlo governare sono due sfide profondamente diverse.
