I nuovi trend nella grande filantropia strategica di UBS
Tre nuovi trend stanno emergendo nel mondo della grande filantropia strategica dell’impact investing globale. Lo evidenzia il report di UBS “Trends in Philanthropy 2026”. E i family office non solo si stanno adattando: stanno iniziando a influenzare il modo in cui il capitale viene impiegato per affrontare le sfide sociali e ambientali tanto care alla next gen.
Uno: l’impegno a creare impatto positivo parte dall’alto
«In molte famiglie, l’impegno a creare impatto positivo parte dall’alto», afferma Grégorie Muhr, UBS head of sustainability and impact insights and solutions di UBS. «Ciò che sta cambiando è che realizzare questa ambizione richiede sempre più competenze specialistiche, interne o esterne, per sviluppare strategie chiare e risultati misurabili».
La filantropia e l’impact investing restano profondamente personali per molte famiglie, ma il settore si sta professionalizzando, grazie a strumenti avanzati come il finanziamento basato sui risultati, la blended finance e sistemi più rigorosi di misurazione dell’impatto.
I family office devono quindi trasformare le ambizioni in strategie chiare e basate su evidenze. Il ruolo dei family office si sta ampliando: non gestiscono più solo le erogazioni filantropiche, ma coordinano capitale, competenze e partnership. Sebbene la filantropia sia ancora il principale canale d’impatto (41%), cresce l’integrazione dell’impatto nelle aziende di famiglia (30%) e nei portafogli d’investimento (26%), passando da iniziative isolate a un approccio olistico e coerente con valori e obiettivi di lungo periodo.
Il family office sta diventando l’interfaccia tra fine ed esecuzione: definisce mandati, allinea la rendicontazione e collega investimenti, filantropia e relazioni esterne. Alcuni dispongono già di fondazioni interne e specialisti dedicati; altri devono acquisire nuove competenze, essendo spesso professionisti finanziari o legali chiamati a gestire attività filantropiche complesse.
Molti family office stanno ricorrendo a competenze esterne mentre sviluppano capacità interne. Tra chi gestisce la filantropia in-house (68%), cresce la costruzione di expertise d’impatto accanto alle competenze legali, fiscali e finanziarie. Gli uffici più avanzati arrivano a riunire peers, policymaker, imprenditori e comunità per co-progettare soluzioni, integrando capitale, influenza e partnership in un modello operativo coordinato e guidato dalla missione.
Due: i family office, attori centrali
I family office stanno diventando attori centrali nell’impact investing. Il motivo? La capacità di impiegare capitale paziente, flessibile e allineato ai valori. Non vincolati da pressioni di breve periodo, possono assumere rischi iniziali, sostenere innovazioni e fornire finanziamenti che fungono da catalizzatori per altri investitori, contribuendo così allo sviluppo di soluzioni a lungo termine. Spinti dai principals e, sempre più, dalla leadership dei family office, i più evoluti stanno ridefinendo come le famiglie organizzano capitale, governance e decisioni, integrando il rigore gestionale anche nella filantropia. Molti investono in talenti e competenze specialistiche, diventando nodi che collegano attori pubblici, privati e filantropici.
Parallelamente, cresce una visione più ampia della ricchezza: oltre al capitale finanziario, contano reputazione, reti, competenze, proprietà intellettuale e influenza politica.
Per un numero crescente di famiglie, l’impatto non è più confinato a una fondazione: attraversa l’intero ecosistema, dalle aziende operative ai fondi di venture, dagli asset reali all’advocacy. Molte combinano fondazioni e DAF (donor advised fund) per coniugare strategia di lungo periodo e rapidità di intervento. Secondo Sarah Salomon di UBS, mentorship e dialogo valoriale stanno trasformando la filantropia in una pratica condivisa che rafforza scopo e responsabilità tra generazioni.
Allo stesso modo, si nota un’evoluzione nella concezione di eredità: non ciò che si lascia, ma ciò che si costruisce oggi. Il 27% dei family office sta adottando modelli integrati per affrontare sfide sistemiche.
Tre: l’azione dei governi
I governi stanno creando cornici regolamentari più sofisticate per attrarre capitale privato in settori strategici, e i family office stanno diventando partner privilegiati grazie alla capacità di investire con orizzonti pazienti, flessibili e multigenerazionali. La crescente professionalizzazione di queste strutture li rende interlocutori naturali nelle iniziative pubblico-private, in un contesto in cui i policymaker cercano capitali allineati ai valori e orientati al lungo periodo, mentre i family office desiderano percorsi regolamentati e de-risked per ampliare il proprio impatto.
Sempre più family office si espandono in giurisdizioni con regimi favorevoli, come Singapore e Hong Kong, dove ecosistemi integrati di incentivi fiscali, programmi di residenza, hub di innovazione e piattaforme di co-investimento supportano gli obiettivi nazionali. A Singapore, la Monetary Authority of Singapore (MAS) e la Singapore Economic Development Board (EDB) hanno istituito il Family Office Development Team ed esteso gli incentivi 13O/13U. Hong Kong ha introdotto esenzioni fiscali sui profitti per consolidare il proprio ruolo di hub regionale.
Modelli simili emergono negli Emirati Arabi Uniti, con il Dubai International Financial Centre (DIFC) che ha creato il Family Wealth Centre per attirare capitali verso diversificazione e sostenibilità.
In Svizzera, governo federale e investitori privati collaborano in strutture di blended finance, tra cui la SDG Impact Finance Initiative (SIFI), avviata con la UBS Optimus Foundation. Negli USA, iniziative pubbliche come NY Green Bank e il California Climate Catalyst Program collaborano con investitori privati per soluzioni energetiche pulite; collaborazioni in Texas e Arkansas mostrano come il capitale privato possa rafforzare programmi pubblici in ambiti sociali e sanitari.
Nel complesso, ci sono casi in cui governi e family office stanno convergendo: i primi creano canali strutturati per il capitale paziente, i secondi li utilizzano per ampliare scala, condividere rischio e amplificare l’impatto attraverso accordi di collaborazione pubblico-privato ben progettate.
Conclusioni
I family office si stanno evolvendo con una tendenza comune verso maggiore integrazione tra capitale, imprese e filantropia. Alcuni puntano sull’allineamento tra governance, investimenti e attività operative; altri rafforzano il coordinamento interno, con il family office come nodo centrale tra strutture e decisori. La collaborazione è diventata cruciale: con pari, investitori, istituzioni pubbliche e partner filantropici, la capacità di operare in rete conta quanto l’expertise finanziaria.
Tech e AI, ancora poco diffusi, sono visti come leve future per aumentare trasparenza e qualità delle decisioni in contesti più complessi. Non emerge un modello unico. Tuttavia, il fattore distintivo sarà l’adattabilità. I family office più preparati uniranno esecuzione disciplinata e apertura al cambiamento. Il momento attuale rappresenta un’opportunità per orientare non solo la propria legacy, ma anche i sistemi in cui il capitale familiare opera.
