Filantropia nelle imprese familiari: da gesto emotivo a strategia condivisa
Nelle imprese familiari la filantropia non è più un gesto episodico “di cuore” affidato all’iniziativa di pochi, ma una scelta deliberata e condivisa che rafforza coesione, identità e capacità di generare impatto.
In altre parole, il patrimonio davvero solido della famiglia non è solo economico ma valoriale, e la filantropia è uno dei dispositivi principali per conservarlo e rinnovarlo tra le generazioni.
Perché la filantropia crea valore nelle famiglie imprenditoriali
Dalle nostre ricerche su legacy e transizioni generazionali emerge che le famiglie che integrano la filantropia in modo intenzionale tendono ad allineare valori e visione di lungo periodo creando linguaggi comuni tra generazioni; a sviluppare competenze (misurazione dell’impatto, project management, accountability) trasferibili anche al core business; e a ridurre tensioni intra-familiari spostando il confronto da dividendi/quote a “che cambiamento vogliamo generare insieme”.
Le nuove generazioni chiedono una filantropia data-driven e orientata all’impatto
Questa stessa consapevolezza ricorre nelle testimonianze di donatori che affiancano l’Unicef: “Fare del bene alla società fa bene anche alla nostra famiglia”; riflettere su impatto e futuro “unisce più di quanto facciano discussioni centrate solo su dividendi ed eredità”.
Le nuove generazioni spingono verso approcci data-driven e impact-oriented: chiedono obiettivi chiari, indicatori, trasparenza d’uso dei fondi e metriche controfattuali semplici (prima/dopo, cost-effectiveness, outcome per euro donato).
Filantropia manageriale: visione, metodo e collaborazione
Questa evoluzione, come approfondito dal sociologo Helmut Anheier e confermata dalle analisi del National Center for Family Philanthropy e di Campden Wealth, si traduce in pratiche più manageriali e collaborative, capaci di coniugare etica e misurabilità.
Il ruolo dell’Unicef nel supporto alla filantropia familiare
In risposta a questo cambiamento, l’Unicef, ad esempio, ha ideato percorsi personalizzati per le famiglie (dagli 0 ai 99 anni) che combinano momenti intimi di riflessione con esperienze in rete con altre famiglie a livello internazionale, favorendo consapevolezza, responsabilità e capitale relazionale e valoriale.
In questa prospettiva, l’adesione all’International Council di l’Unicef, rete composta da 160 filantrope e filantropi impegnati nell’ottimizzazione degli investimenti a favore dell’infanzia vulnerabile, rappresenta un’opportunità concreta per incidere su questioni globali cruciali, confrontarsi con peer di altri Paesi e trasferire in famiglia metodi di governance e valutazione.
Dalla visione all’impatto: la “teoria del cambiamento” per le famiglie
Dove c’erano le buone intenzioni ora ci sono anche visione, metodo e impatto. Tradurre una visione in pratica richiede una teoria del cambiamento specifica della famiglia: quali problemi prioritari affrontiamo? Con quali leve (advocacy, programmi sul campo, formazione, tecnologia)? Quali risultati attesi in 12, 24, 60 mesi?
L’Unicef accompagna le famiglie in questo disegno: dall’ascolto (valori, storie, eredità) alla co-progettazione (obiettivi, target, geografie), dalla misurazione (indicatori e soglie di successo) alla narrazione dei risultati per alimentare appartenenza e passaggio di testimone. In questo modo la filantropia diventa anche una palestra di codecisione: comitati intergenerazionali, mini-budget “apprendistato” e rotazione dei ruoli tra analisi e reporting aiutano a sviluppare accountability e a far emergere talenti; lavorare con un partner come l’Unicef riduce asimmetrie informative, dà accesso a pipeline verificate e consente confronti sistematici con famiglie di altri ecosistemi.
Le cinque linee guida per una filantropia efficace nelle imprese familiari
Per consolidare il passaggio “dal gesto al disegno” e allineare identità familiare, impatto sociale e continuità intergenerazionale, proponiamo di seguito cinque linee guida elaborate alla luce delle nostre ricerche scientifiche ed esperienze sul campo. Non sono istruzioni operative, ma criteri di orientamento.
1. Filantropia radicata nella legacy e nell’identità familiare
La filantropia nelle imprese familiari acquista senso quando è espressione coerente dell’identità intergenerazionale: valori, memorie, immaginari e competenze sedimentate nel tempo. Non si tratta di “aggiungere” progetti alla responsabilità sociale, ma di tradurre il patrimonio valoriale in scelte pro-sociali riconoscibili dalla famiglia stessa e dagli stakeholder.
In questa prospettiva, l’intervento esterno funge da cornice che rende esplicita la teoria del cambiamento della famiglia e ne previene derive. L’ancoraggio identitario, infine, consente di evitare dispersioni tematiche, favorendo continuità e trasferibilità della visione tra generazioni.
2. Costruire il purpose filantropico con una governance intergenerazionale
Il purpose filantropico non è un enunciato, ma un processo di negoziazione guidata che allinea generazioni, ruoli e aspettative. La letteratura mostra che tali processi rafforzano la coesione quando includono rituali deliberativi (momenti di ascolto, revisione ex post, rendicontazione interna) e responsabilità chiare, senza burocratizzare.
In tal senso, la filantropia diventa “palestra di decisione” dove i più giovani sperimentano agency e accountability, mentre i senior trasferiscono criteri di giudizio e prudenza. Un partner specializzato può ridurre asimmetrie informative e legittima la governance adottata.
3. Aggiuntività e sussidiarietà: integrare la filantropia senza sostituire i doveri dell’impresa
L’impegno filantropico deve integrarsi con, e non sostituire, le responsabilità verso lavoratori, ambiente, fornitori e comunità. Il principio guida è l’“aggiuntività”: orientare risorse dove la famiglia genera un valore marginale più elevato rispetto ad altri attori.
La collaborazione con delle organizzazioni filantropiche consente di identificare aree ad alta intensità di impatto (diritti dell’infanzia, salute, istruzione) in cui la specificità della famiglia (reti, know-how, capacità di advocacy) può amplificare interventi evidence-based, evitando dispersioni o duplicazioni. Così, la filantropia si configura come estensione ragionata dell’impresa, non come escamotage compensativo.
4. Pensare in orizzonti lunghi e misurare in modo proporzionato
La filantropia familiare opera su orizzonti temporali lunghi, in cui le traiettorie di cambiamento sono cumulative e non lineari. Ne discende una logica valutativa “proporzionata”: pochi indicatori leggibili (output e outcome), triangolati con evidenze qualitative, e revisionati con cadenza predefinita. La funzione della misurazione non è “fare classifica”, ma sostenere l’apprendimento adattivo: ricalibrare target, allocazioni e ipotesi d’azione.
5. Equilibrio tra locale e globale, tra impatto materiale e valore simbolico
Le imprese familiari vivono una doppia appartenenza: al territorio di origine e a reti economiche e sociali più ampie. Un disegno filantropico robusto tiene insieme radicamento locale e responsabilità globale, articolando interventi che producano esiti materiali (servizi, accesso, protezione) e al contempo significati simbolici condivisi (narrazioni, rituali, esempi). Questo equilibrio evita tanto il localismo autoreferenziale quanto l’astrazione cosmopolita priva di presa.
(Articolo scritto sul magazine n. 84 di ottobre 2025, in collaborazione con Elisabetta della Croce (Responsabile Filantropia Strategica, Unicef Italia), Alfredo De Massis (professore ordinario, Università G. D’Annunzio di Chieti-Pescara e Imd) e Vittoria Magrelli (ricercatrice, Università G. D’Annunzio di Chieti-Pescara).
