Bauli: un patto di famiglia tra delega e innovazione

• Dalla piccola pasticceria a Verona alla fabbrica in India, la storia di Bauli affonda le sue radici nel 1922
• Bauli: “Abbiamo stipulato un patto di famiglia che stabilisce in che modo un familiare può entrare in azienda e nel board”

Dalla piccola pasticceria a Verona alla fabbrica in India. È partito tutto dal sogno di un pasticcere, Ruggero Bauli, che nel 1922 aprì il suo primo laboratorio con negozio nella città veneta. Poi, nel 1927, la decisione di imbarcarsi sul transatlantico Principessa Mafalda per scovare nuove possibilità oltreoceano. Sopravvissuto a un terribile naufragio, dopo oltre un decennio tra Argentina e Brasile, tornò in Italia, avviando la sua pasticceria. Da allora, tre generazioni si sono succedute al comando, costruendo una storia industriale di tradizione e innovazione lunga un secolo. Una storia di passaggi di testimone che We Wealth ha ripercorso con l’attuale presidente del gruppo veronese, Michele Bauli, entrato nell’azienda di famiglia 25 anni fa.

La storia di Bauli affonda le radici nel 1922. Una storia di oltre 100 anni, che ha visto alternarsi ben tre generazioni alla guida. Come si è evoluta nel tempo, di padre in figlio?

Mio nonno Ruggero era figlio di un fornaio, per cui è cresciuto in mezzo alla farina e agli impasti. Nel 1922 aprì il suo primo laboratorio con negozio, che divenne la prima pasticceria di Verona. Poi, a cavallo tra le due guerre, decise di caricare tutti i suoi macchinari su una nave e partire per l’America. La nave affondò, ma riuscì a salvarsi e visse tra Brasile e Argentina per una decina d’anni. Tornato in Italia, si rimboccò le maniche per avviare nel 1950 la produzione industriale del pandoro, un dolce tipicamente veronese. Fu negli anni ’60 che entrarono nella sua piccola attività i suoi tre figli: mio padre Adriano, che era stato indirizzato da mio nonno a studiare farmacia, mio zio Alberto, laureato in economia, e infine mio zio Carlo, specializzato in legge. Avendo una cultura specifica, hanno iniziato a gestire l’azienda in modo più professionale. Iniziarono a vendere il pandoro oltre la città di Verona, in giro per l’Italia, inclusa Milano, dove esisteva già il panettone. La loro capacità fu quella di virare dall’artigianato all’industria.

In che modo?

Automatizzando i processi e le tecnologie su larga scala. Ma soprattutto diversificando. La produzione è stata estesa al panettone e alle uova di Pasqua, per esempio. Nel tempo, sono stati acquisiti vari marchi storici, tra cui Doria, Motta, Alemagna e Bistefani. È stata aperta una fabbrica in India nel 2017 per raggiungere il sud-est asiatico e sono state acquisite Alpipan, MaxSport e Dacasto Gran Pasticceria.

Gli imprenditori spesso riconoscono nel passaggio generazionale una delle principali criticità che le aziende familiari si trovano ad affrontare. In che modo Bauli ha pianificato e affrontato questi aspetti?

Il passaggio generazionale può essere inteso sia in termini di famiglia che di management. Tra la fine degli anni ’70 e i primi anni ’80, i tre fratelli si trovarono a registrare volumi importanti di produzione, complessità commerciali e logistiche e sentirono la necessità di affidare molte decisioni a manager esterni. Lo hanno potuto fare perché avevano un sistema di controllo di gestione importante. Dopodiché, negli anni ’90 è arrivata la mia generazione, ma ci siamo subito messi d’accordo sul fatto che per noi era più importante essere dei bravi consiglieri d’azione e dei bravi soci, piuttosto che dei bravi manager. Quindi abbiamo stipulato un patto di famiglia che stabilisce in che modo un familiare può entrare in azienda e nel Consiglio di amministrazione e con quali requisiti. È ovvio che managerializzare l’azienda non sia semplice. Abbiamo definito quali fossero i limiti di operatività di ogni manager, le sue funzioni, il budget a disposizione. Ma la delega deve basarsi su un rapporto di grande fiducia.

Com’è avvenuto il suo ingresso nell’azienda di famiglia?

Mi sono laureato in economia politica all’Università Bocconi di Milano, ho lavorato per cinque anni nella finanza e solo successivamente sono entrato in azienda. Mio cugino ha seguito lo stesso percorso. Poi, lui ha deciso di proseguire con la professione di avvocato e io sono rimasto in azienda. Sono diventato presidente una decina di anni fa, è stato un passaggio molto naturale, proprio perché l’azienda era condotta da una serie di manager. Noi della famiglia sediamo nel board, che include anche due esterni. Definiamo le strategie e le grandi scelte del gruppo. Il mio compito principale è selezionare le persone, prima l’amministratore delegato e poi tutta la linea di manager.

Come si sta preparando oggi la prossima generazione Bauli a entrare in azienda?

Le generazioni future si stanno preparando a entrare nel mondo del lavoro, che potrebbe anche prevedere l’ingresso in quest’azienda ma non è scontato. Sono liberi di farlo, ma ci sono dei requisiti minimi da rispettare, come dicevo prima.

In un’azienda come la vostra, come si riesce a conciliare il rispetto per la tradizione con la necessità di innovare?

Onestamente, credevo che nel mondo del bakery fosse difficile innovare. Ormai sono duemila anni che si cucina il pane. Invece mi stupisce come si riescano a trovare sempre nuove combinazioni di ingredienti. Il nostro cuore resta il Natale, ma stiamo lanciando anche altri prodotti nel canale HoReCa (acronimo di hotellerie, restaurant, café, si riferisce al settore dell’industria alberghiera, ndr). C’è Pandorì, che ricorda un piccolo pandoro e che presto arriverà in versione surgelata. E poi ci sono i nostri punti vendita Minuto Bauli, dove è possibile gustare il Minuto, un dolce fatto della stessa pasta del pandoro, cotto al momento e farcito con creme, composte di frutta e granelle. Se poi un prodotto non è innovativo nel nostro Paese, si guarda oltreconfine.

Articolo tratto dal n° di maggio 2025 di We Wealth.
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