Purpose nelle imprese familiari: dalla teoria alla governance
È da qui che parte Beyond Purpose Talk, lo studio condotto da Alfredo De Massis e Vittoria Magrelli dell’Università G. d’Annunzio di Chieti-Pescara con Edoardo De Vito del Gruppo De Vito. La domanda non è se le famiglie imprenditoriali abbiano un purpose, ma come questo diventi governance concreta, capace di generare valore oltre la performance finanziaria, in particolare in due forme centrali: continuità della legacy e benessere degli stakeholder.
Purpose talk: perché il purpose resta spesso solo dichiarato
Il fenomeno analizzato ha un nome preciso: purpose talk. È la distanza tra ciò che viene dichiarato nei documenti istituzionali, nei discorsi pubblici o nei siti aziendali e ciò che poi accade nelle decisioni quotidiane, spesso guidate da logiche più rapide, opportunistiche o orientate al breve periodo. Il punto interessante, però, è che questa distanza non viene letta in termini moralistici.
Non si tratta semplicemente di incoerenza o cattiva fede. Il nodo vero è più strutturale: trasformare un’intenzione in un sistema di governo è un lavoro difficile, spesso poco compreso e sottovalutato.
Governance nelle imprese familiari: il modello della “galassia”
Per esplorare questo passaggio, i ricercatori hanno studiato in profondità il Gruppo De Vito come esempio di quella che il paper definisce “galassia della famiglia imprenditoriale”. Non una sola impresa, dunque, ma un sistema di entità collegate (holding, società operative, piattaforme di governance, iniziative di innovazione) unite da una logica proprietaria condivisa. In una configurazione di questo tipo, la proprietà non può affidarsi soltanto alla cultura implicita di una singola azienda o alla presenza del fondatore.
Deve riuscire invece a far circolare nel tempo e tra organizzazioni diverse alcuni criteri di fondo: come si decide, chi si assume la responsabilità delle conseguenze, come si tengono insieme continuità familiare e benessere degli stakeholder.
Come trasformare il purpose in valore: i tre meccanismi chiave
Il contributo centrale dello studio è netto: la proprietà “purposeful” non coincide con un orientamento valoriale astratto, ma con un insieme di pratiche di governo che rendono il purpose azionabile e verificabile.
Più precisamente, il paper individua tre meccanismi attraverso cui il valore oltre la performance finanziaria prende forma: competenza proprietaria agita, infrastrutture relazionali quotidiane e accountability senza spersonalizzazione. È dall’interazione tra questi tre elementi che derivano i due esiti ritenuti decisivi: continuità della legacy e benessere degli stakeholder.
Competenze della proprietà: il ruolo chiave della ownership attiva
Il primo meccanismo è la enacted ownership competence. In termini semplici, la proprietà non viene trattata come un diritto passivo, ma come una competenza da coltivare. Governare non significa solo vigilare sui risultati o riaffermare princìpi generali; significa saper formulare giudizi quando le regole non bastano, distinguere tra ciò che appare corretto sul piano formale e ciò che è davvero generativo per il sistema, sviluppare una capacità di discernimento che consenta di leggere gli effetti sistemici delle scelte.
La ricerca insiste molto su questo punto: ci sono decisioni che non possono essere affidate né a una check-list né a un indicatore isolato. Servono criteri condivisi, allenamento al giudizio e una responsabilità capace di andare oltre la mera compliance. Questo passaggio diventa particolarmente importante nei ricambi generazionali. Se la proprietà resta implicita, personale, affidata all’esperienza del singolo senior, la successione rischia di essere vissuta come una frattura. Se invece viene trasformata in competenza trasmissibile, la continuità non dipende più soltanto dal carisma o dalla memoria di chi c’era prima, ma da un patrimonio di criteri che può essere appreso, discusso, raffinatom e messo alla prova anche dalle nuove generazioni.
La legacy, in questa prospettiva, non si protegge semplicemente conservando il passato, ma costruendo condizioni di continuità giudicativa nel tempo.
Relazioni e stakeholder: costruire valore oltre il profitto
Il secondo meccanismo è il relational scaffolding, cioè un’impalcatura relazionale fatta di routine, coordinamento, trasparenza e possibilità di confronto. Qui il paper sposta l’attenzione dalle grandi dichiarazioni alle micro-infrastrutture della vita organizzativa: i contesti in cui i valori vengono resi praticabili. Per chi si occupa di patrimoni imprenditoriali il messaggio è molto chiaro: il benessere degli stakeholder non dipende soltanto da intenzioni benevole o da affermazioni di principio, ma dalla capacità di costruire un vero sistema di coordinamento che faccia vivere quei valori nelle interazioni ordinarie.
Una proprietà orientata al lungo termine, dunque, non si limita a dichiarare attenzione alle persone: progetta routine e contesti che rendano quell’attenzione
concreta.
Accountability e governance: responsabilità senza burocrazia
Il terzo meccanismo è forse il più attuale: accountability without depersonalization. Nelle organizzazioni complesse esiste sempre il rischio che le decisioni diventino opache: tutto è formalizzato, tracciato, documentato, ma non è più chiaro chi abbia deciso davvero, con quali criteri e assumendosi quali conseguenze. Il caso studiato mostra invece l’importanza di dispositivi di legibility — momenti decisionali formalizzati, razionali espliciti, dashboard, documenti, piattaforme di comunicazione, risposte strutturate agli stakeholder — che non dissolvano la responsabilità in una burocrazia impersonale.
La formalizzazione, quindi, non viene rifiutata: viene usata per preservare giudizio contestuale, tracciabilità e assunzione personale delle conseguenze.
Imprese familiari e governance: perché il purpose crea valore reale
È qui che emerge il messaggio finale dello studio. Andare oltre il purpose talk non significa svalutare il purpose, ma rifiutare l’idea che basti dichiararlo. Le famiglie imprenditoriali generano valore oltre la performance finanziaria quando la proprietà diventa un vero lavoro di governo: quando costruisce criteri condivisi di giudizio, organizza relazioni che sostengono le persone e mantiene leggibile la responsabilità anche in contesti complessi. In questa prospettiva, la questione non è soltanto come trasferire ricchezza, ma come trasferire capacità proprietaria.
Il purpose, in definitiva, non si proclama: si costruisce nel tempo, attraverso pratiche, architetture e responsabilità.
(Articolo tratto dal n. 89 di We Wealth di aprile 2026
Articolo scritto in collaborazione con Vittoria Magrelli, Università degli Studi ‘G. d’Annunzio’ Chieti-Pescara, ed Edoardo De Vito, gruppo De Vito)
