Brivio Sforza (Lombard Odier): come gestire l'exit aziendale

Intervista esclusiva ad Alberica Brivio Sforza, Lombard Odier. Il 2026 ha riportato in scena le grandi Ipo, ma la quotazione è solo una delle strade verso l’exit, ovvero il momento in cui un’azienda costruita in decenni di lavoro diventa liquidità. La banca svizzera Lombard Odier dedica questo passaggio, visto con gli occhi delle fondatrici, all’edizione di settembre del rapporto “LO Women Invest”. Stando ai numeri che provengono dagli Usa, metà delle aziende fondate da donne arriva alla cessione dopo 7,9 anni, contro gli 8,5 del campione complessivo, ma le società fondate da sole donne ottengono valutazioni pre-money medie di 19 milioni di dollari, circa la metà dei 39 milioni della media. In Italia statistiche simili non esistono. Abbiamo quindi chiesto ad Alberica Brivio Sforza (foto apertura), managing director e responsabile del private banking italiano della banca ginevrina, che cosa succede prima, durante e dopo un evento di liquidità che, tra i clienti che segue, va «dai 50 milioni a svariati miliardi di euro». Dr.ssa Brivio Sforza, il rapporto Lombard Odier parla di un divario di valore ancora ampio per le aziende fondate da donne. Che cosa vede nella sua esperienza italiana? In Italia, come in altri Paesi europei, mancano ancora dati sufficientemente omogenei per misurare con precisione il divario di valore nelle operazioni di vendita delle aziende fondate da donne. Nella mia esperienza, tuttavia, vedo un numero crescente di imprenditrici protagoniste della creazione di valore e sempre più coinvolte nelle decisioni strategiche e patrimoniali delle proprie imprese e famiglie. Al di là delle differenze tra i mercati, un elemento è fondamentale per tutti gli imprenditori: preparare l’azienda alla vendita con sufficiente anticipo, rafforzandone la struttura e pianificando per tempo gli aspetti finanziari, fiscali e patrimoniali. È proprio su questo aspetto che vogliamo richiamare l’attenzione con il nostro studio Lombard Odier Women Invest: creare valore è solo una parte del percorso; saperlo valorizzare al momento dell’exit e trasformarlo in un patrimonio capace di generare opportunità nel lungo periodo è altrettanto importante Quando una fondatrice arriva da voi uno o due anni prima della cessione, qual è l'errore più frequente che dovete correggere? La mancanza di preparazione a ciò che dovrà affrontare quando le azioni si convertiranno in denaro. Vale per uomini e donne. Ma nelle donne – forse più conservative – si nota di più. Il grande consiglio che diamo in Lombard Odier è quello di iniziare a prepararsi per tempo al dopo. Tanto sul piano della struttura societaria che personale. Per quanto riguarda il primo aspetto, si chiede al cliente se esiste già una holding, se è già previsto un passaggio generazionale al suo interno, se c'è una pianificazione patrimoniale. Sul piano personale, la questione è forse più delicata. È importante sapere chi affiancherà l’imprenditore nella gestione della liquidità. Perché, fintantoché si possiede l’impresa, si sa chi sono i propri collaboratori; ma spesso si dimentica che anche la liquidità è una forma di impresa, e va gestita. Solo, è una forma di impresa diversa e sottovalutare questo momento potrebbe significare arrivare impreparati al closing. Un evento di liquidità può dunque spaventare, se non è gestito. Per una donna è diverso? Forse nelle donne si riscontra un aspetto emotivo in più. Lasciare un’azienda che spesso è stata di famiglia, in cui si sono passate intere giornate, anni, per poi trovarsi di colpo al mattino “senza quell'ufficio dove andare”, non è banale: tocca principi, valori personali; la propria vita va ripensata. Quindi è vero che le donne mettono più emotività negli affari? Non negli affari, nei passaggi. Sentono di più il legame con la storia, l’eredità familiare e genitoriale. In Italia, il fondatore spesso si identifica totalmente con la sua impresa. Quanto pesa, sul prezzo di vendita, non aver costruito una prima linea manageriale? Pesa in due modi. Il primo, il principale, è che spesso il non aver dato vita a una prima linea manageriale frena la crescita: non accettare di delegare significa non riuscire ad attrarre una prima linea di qualità. È uno dei limiti del noto “piccolo è bello” delle piccole e medie imprese italiane: molte aziende avrebbero potuto crescere molto di più, anche all’estero, se solo l’imprenditore avesse assunto manager cui delegare. Il secondo modo in cui questo atteggiamento culturale pesa sul valore delle imprese è che il passaggio generazionale si complica. Se si sono tenute le redini tirate, senza aver trovato qualcuno di cui fidarsi, anche in famiglia, vendere resta l’unica soluzione. È questo l’errore più difficile da correggere? L'ostinazione di certi clienti? Per alcuni imprenditori l'azienda conta quanto la famiglia, a volte di più. Quell'attaccamento è stato il motore del loro successo, ma oltre una certa soglia diventa un vincolo. A quel punto bisogna cambiare passo: occorrono manager esterni e nuovi capitali magari: una Ipo, un socio di minoranza. L'azienda si managerializza, la si prepara per la nuova generazione; che può diventare azionista senza dover per forza stare nella gestione dell’impresa. Anche fare l’azionista è un mestiere che si impara; ma è più facile, forse meno impegnativo che prendere il posto del padre fondatore. La figura del padre padrone ha riempito la nostra letteratura. Culturalmente sta cambiando qualcosa? Ho la sensazione che qualcosa stia migliorando. L’educazione finanziaria degli imprenditori è maggiore, e c'è più consapevolezza di ciò che accade fuori: guardando ai concorrenti magari ci si accorge che, percorrendo strade diverse, sono diventati quattro volte la propria impresa. L'Italia è fatta di straordinarie pmi lontane dai grandi centri, in cui l’imprenditore ha relazioni quasi solo con fornitori e clienti. Oggi per fortuna è sollecitato da noi del wealth management, dalle boutique, dalle banche e da chi fa finanza d'impresa. Tutto ciò avvicina la finanza all’imprenditore e gli porta consapevolezza. La holding come veicolo d'investimento dopo l'exit: in Italia è uno strumento sottoutilizzato? No, è molto utilizzato. Forse oggi è il più diffuso rispetto ad altre strutture come i trust o le società semplici. Sono poche le persone che dopo una cessione detengono liquidità importanti a titolo personale. La holding consente una contabilità diversa: si possono compensare minusvalenze e plusvalenze, ricavi e costi. Il rapporto di Lombard Odier racconta di fondatori britannici che valutano di trasferirsi all'estero prima della vendita, dopo l'inasprimento fiscale. Succede anche in Italia? No. Il documento parla anche di un cambio di identità dopo la vendita. Siete stati testimoni di decisioni affrettate? Ho visto imprenditori affidarsi alle persone sbagliate e dover poi smontare tutta la propria impostazione di asset allocation e investimenti. Bisogna fare lo sforzo di trovare le persone e le istituzioni migliori: non tutte le professionalità sono adeguate a gestire certi patrimoni. Ci sono banche eccellenti, perfettamente strutturate per seguire clienti affluent. Ma chi si ritrova con 50, 100, 200 milioni o più, necessita di competenze ed esperienza diverse. Quanto tempo deve passare prima di reinvestire seriamente i proventi di una cessione? Se la pianificazione è fatta correttamente, dal primo giorno in cui ricevi il denaro dovresti avere già impostato un piano d'investimento. Certo non si investe tutto subito: si procede a tranche, per arrivare a un investimento pieno nell’arco dei primi dodici mesi. Chi non si è organizzato inizia a investire con molto ritardo: il denaro resta fermo, remunerato come liquidità, e si paga un costo opportunità. Con un’inflazione elevata ciò non basta: serve un certo rendimento anche al solo fine di batterla. In caso contrario, il rischio di erosione del patrimonio è concreto. Le donne tendono a reinvestire più rapidamente o a tenere il denaro in cassaforte? Le donne tendono a organizzarsi prima e a pianificare meglio. Molti imprenditori, invece, ragionano per compartimenti stagni, quasi per scaramanzia: lavoro per il closing, mi dedico solo a quello, alla liquidità penserò dopo. È un atteggiamento psicologico, non razionale. Basterebbe dedicare un po’ di tempo alla pianificazione, pur nel pieno della transazione, per essere pronti quando arriva il momento. Dopo l'exit, quante imprenditrici rifondano un'azienda, quante si dedicano alla filantropia e quante diventano investitrici? In Italia i casi di chi fonda una nuova azienda ci sono ma sono pochi, per le donne come per gli uomini, anche perché in genere l'exit arriva in età già avanzata. Sulla filantropia, invece, le donne hanno una propensione molto maggiore, e lo vediamo anche nelle grandi famiglie: chi ha patrimoni importanti crea la propria fondazione o è molto attiva su quel fronte. Se devo indicare una caratteristica che distingue le donne dagli uomini, è questa. Qual è una convinzione, o una prassi, condivisa dal settore che lei ritiene sbagliata? Non dico di essere in disaccordo con l’industria, ma credo che nel passaggio da imprenditore a investitore ci siano elementi cui si dovrebbe prestare maggiore attenzione. Il primo è l'assenza di conflitto di interessi: avvicinandosi a un potenziale cliente, trovo che sarebbe opportuno farlo come consiglieri, senza il “cappello” della banca. E il primo consiglio da dare è quello di diversificare: mai mettere tutta la liquidità in una sola banca. Bisogna consigliare con esperienza, conoscenza e coscienza, senza porsi come venditori a tutti i costi. È un mio credo: se sono arrivata a questo punto della carriera, penso sia perché i clienti percepiscono che lavoro seguendo questi principi. Se dovesse dare un solo consiglio sul denaro a una giovane imprenditrice, magari a una figlia, quale sarebbe? Farsi consigliare bene. Scopri le altre interviste esclusive ai grandi protagonisti del wealth: Gianni Franco Papa (Bper), Francesco Bossi Desiata (Cherry Bank), Peter Mayr (Südtirol Bank).

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Alberica Brivio Sforza (Lombard Odier): “Chi vende l’azienda sbaglia sul ‘dopo’. Ma le donne pianificano meglio degli uomini”

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di Teresa Scarale

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