Nel percorso evolutivo di Gabetti Group emerge un elemento che ne attraversa la storia e rappresenta un denominatore comune tra presente, passato e futuro: la competenza. È la stessa che, dalla nascita oltre 75 anni fa, ha contribuito a rendere il brand riconosciuto e riconoscibile nel mercato immobiliare e che oggi ne guida la trasformazione.
La “nascita” di Great (ex Gabetti Agency) si inserisce proprio in questo progetto più ampio, che punta a rafforzare il posizionamento di Gabetti come full service provider nel real estate. Anche in questo caso, al centro ci sono le competenze dell’advisor immobiliare, chiamato oggi a confrontarsi con un mercato più ampio e con investitori che non cercano soltanto opportunità, ma una consulenza strategica e costruita sulle proprie esigenze. Ne ha parlato a We Wealth Daniele Martignetti, CEO di Great, società di advisory & transactions di Gabetti Group.
Qual è oggi il ruolo di Great all’interno di questo nuovo assetto?
Great è uno dei punti nodali della trasformazione del Gruppo, che consolida il modello di full service provider, con un investimento importante sulle competenze. È un concetto per me essenziale, soprattutto nell’ambito dell’advisory & transactions, settore in cui ho sviluppato il mio percorso professionale. L’obiettivo è trasformare Great in un vero e proprio polo di competenze, valorizzando la storia e il forte radicamento territoriale del Gruppo e affiancandovi professionalità sempre più specialistiche, legate al real estate moderno, istituzionale e internazionale.
Io, per esempio, provengo dal capital markets, mentre la nuova vicedirettrice generale, Stefania Campagna, ha una forte esperienza nell’agency e nella tenant representation, quindi nel mondo occupier. Stiamo potenziando all’interno della società competenze e linguaggi riconosciuti dagli operatori internazionali, così da dialogare sempre meglio con le controparti istituzionali. Anche il ruolo dell’advisor è infatti cambiato: non si tratta più soltanto di mettere in contatto domanda e offerta o individuare un’opportunità, ma di mettere a disposizione del cliente una conoscenza approfondita del mercato e aiutarlo a capire quale scelta abbia realmente senso per le sue esigenze. Oggi il real estate è molto più articolato rispetto al passato e richiede una consulenza capace di leggere le diverse asset class e le loro evoluzioni.
Uno dei temi centrali di Great è la capacità di mettere in connessione competenze diverse in un’unica piattaforma di advisory. Quali sono stati i principali cambiamenti culturali e organizzativi necessari per superare una logica a silos e lavorare in modo realmente integrato al servizio dei clienti?
Una delle grandi opportunità che mi ha dato il Gruppo e Marco (Speretta, ad di Gabetti Group, ndr) è stata proprio quella di poter ripensare il concetto di advisory e il ruolo dell’advisor a 360 gradi.
Il real estate è cambiato profondamente. In passato il mercato era concentrato su poche asset class tradizionali; oggi il perimetro si è ampliato fino a comprendere segmenti un tempo meno considerati, come quello dei campeggi, diventato d’interesse anche per gli investitori istituzionali. Continuare a lavorare con una logica troppo verticale e separata per singola asset class rischierebbe quindi di non rispondere più alle esigenze dei clienti.
Oggi un investitore non ci chiede semplicemente di trovare un’opportunità, ma di aiutarlo a capire quale tipologia di investimento sia più coerente con il capitale che vuole allocare e con i suoi obiettivi. Allo stesso modo, chi utilizza gli immobili – penso a tenant direzionali, operatori alberghieri o logistici – ha bisogno di una consulenza tecnica e immobiliare capace di supportarlo nelle scelte di localizzazione, negli spazi e nelle strategie di occupazione.
Per questo stiamo lavorando sia sull’inserimento di nuove competenze sia sulla struttura stessa della società, adottando anche terminologie e modalità operative riconosciute a livello internazionale. L’obiettivo è che un investitore o un operatore straniero possa dialogare con noi nello stesso modo in cui dialogherebbe con un advisor internazionale.
Allo stesso tempo, dobbiamo trasferire questo metodo anche sul territorio. Gabetti Group ha una presenza capillare in Italia e il nostro obiettivo è fare in modo che le competenze sviluppate centralmente siano accessibili anche localmente, così da offrire lo stesso livello di interlocuzione a Milano come a Torino o in qualsiasi altro mercato in cui operiamo.
Il mercato immobiliare italiano oggi è ancora molto concentrato su Milano e Roma. Quali sono gli ostacoli che ne limitano lo sviluppo e cosa serve per rendere più accessibili gli altri mercati?
Storicamente il real estate italiano si è concentrato soprattutto su Milano e Roma e su un numero relativamente limitato di asset class. Oggi, però, il mercato è molto più articolato: accanto ai segmenti tradizionali troviamo data center, industria, logistica, healthcare e living. Credo che la sua evoluzione debba quindi avvenire lungo tre direttrici: ampliamento geografico, diversificazione delle asset class e apertura a una platea più ampia di operatori. Anche in termini di investimenti, il mercato italiano continua ad avere dimensioni contenute rispetto al resto d’Europa. Il commercial real estate europeo muove mediamente circa 250 miliardi di euro all’anno e l’Italia ne ha storicamente rappresentato circa il 4%. È una quota che non riflette pienamente né il peso economico del Paese né l’interesse che l’Italia è in grado di attrarre.
Per ampliare il mercato, un elemento essenziale è la trasparenza, insieme alla disponibilità e alla diffusione dei dati. In altri Paesi è molto più semplice conoscere ciò che viene transato non soltanto nelle grandi capitali, ma anche nei mercati secondari. Dobbiamo andare nella stessa direzione: più informazioni sono disponibili, più un mercato diventa leggibile e, di conseguenza, liquido e accessibile. Da questo punto di vista, la presenza territoriale del Gruppo rappresenta un patrimonio importante. Significa poter conoscere non soltanto ciò che accade a Milano o Roma, ma anche l’evoluzione di mercati come Torino, Bari e delle altre realtà locali. A questa conoscenza va affiancata una lettura sempre più strutturata dei dati, anche attraverso le competenze presenti nel Gruppo.
Un altro tema importante è la necessità di creare una maggiore connessione tra capitali istituzionali e internazionali e il tessuto imprenditoriale italiano, dalla componente corporate alla ricchezza privata. Che ruolo possono avere nello sviluppo del real estate italiano e perché oggi questo collegamento è ancora poco sfruttato?
In Italia la ricchezza privata è rimasta per molto tempo relativamente distante dal real estate professionale. In altri mercati europei, già vent’anni fa, sono stati creati strumenti e veicoli che hanno consentito anche agli investitori privati di accedere al settore immobiliare in modo più strutturato. Da noi questo passaggio è avvenuto in misura molto più limitata. Di conseguenza, l’investitore privato ha spesso continuato ad avvicinarsi al real estate attraverso una logica più tradizionale, legata all’acquisto diretto dell’immobile, mentre è rimasta meno sviluppata una vera cultura dell’investimento immobiliare come componente di una strategia patrimoniale più ampia.
Una dinamica simile si ritrova anche nel mondo corporate. Per esperienza personale, avendo lavorato per anni all’interno di una grande banca italiana, ho visto quanto spesso il real estate venga considerato prevalentemente come un costo, piuttosto che come una leva strategica. Qualcosa, però, sta cambiando. La crescita dei family office e di operatori dedicati alla gestione dei patrimoni familiari sta avvicinando progressivamente la ricchezza privata a questo mercato. È un processo che va accompagnato favorendo una maggiore conoscenza delle opportunità disponibili e rendendo il mercato sempre più leggibile. Più informazioni circolano, più gli investitori riescono a comprendere realmente il valore e le caratteristiche delle diverse operazioni. Questo contribuisce anche ad aumentare la liquidità e l’attrattività del mercato italiano, tanto per il capitale domestico quanto per quello internazionale.
Guardando ai prossimi anni, dove vuole portare Great e quale contributo può dare la società all’evoluzione del mercato immobiliare italiano?
La mia ambizione personale è che chiunque decida di operare nel mercato immobiliare italiano, sia un investitore nazionale sia internazionale, veda in noi un interlocutore in grado di comprenderne le esigenze e accompagnarlo nelle scelte. In altre parole, vorrei che diventassimo riconosciuti e riconoscibili anche su questo mercato.
Oggi Gabetti ha già un brand estremamente riconoscibile, ma storicamente associato soprattutto al residenziale con le agenzie immobiliari in franchising. L’obiettivo è fare leva su questa forza per affermare sempre di più il Gruppo come polo di competenze nel real estate, con Great focalizzata sull’advisory e con il contributo delle altre società del Gruppo, come Patrigest e Abaco. Vorrei che un investitore che arriva in Italia pensasse: “Devo confrontarmi anche con Gabetti Group, Great e Patrigest, perché possono aiutarmi a capire come operare su questo mercato”. Questa, al di là dei numeri, è la mia ambizione.
C’è poi un tema più ampio, che riguarda il ruolo stesso del consulente. Non possiamo più ridurre l’advisory alla sola transazione o alla locazione di un immobile, quelle rappresentano semmai il punto finale di un percorso. Se riusciamo a cambiare il metodo con cui ci avviciniamo al cliente e al mercato, credo che possiamo contribuire anche a un’evoluzione del real estate italiano e dimostrare che esistono competenze italiane in grado di confrontarsi con quelle dei grandi player internazionali.
