Le nuove generazioni di famiglie imprenditoriali sono sempre più interessate a ricoprire ruoli di proprietà piuttosto che di gestione, come emerge chiaramente da un recente sondaggio dell’Osservatorio Italiano Family Office, condotto dal Politecnico di Milano in collaborazione con il Centro per il Family Business Management dell’Università di Bolzano.
Tuttavia, diventare un proprietario responsabile richiede molto più che semplicemente ereditare quote dell’azienda, ma richiede prontezza decisionale e una profonda comprensione del panorama imprenditoriale, per cui il ventaglio di competenze necessarie trascende la sfera fiscale e successoria. Nel prosieguo faccio leva sulla mia attività di ricerca, formazione e consulenza per distillare otto condotte importanti per favorire lo sviluppo di una proprietà responsabile nel family business.
1. Comprendere che la coesione della famiglia è importante.
Con il passare delle generazioni, la frammentazione della proprietà spesso aumenta, ampliando il numero di membri nella struttura azionaria. Nonostante questa frammentazione, è fondamentale che il gruppo di proprietà resti coeso perché sia in grado di prendere decisioni a favore dello sviluppo dell’azienda. Senza un’adeguata attenzione al dialogo costruttivo e alla trasparenza finalizzata alla costruzione di relazioni fiduciarie con gli altri proprietari, i nuovi proprietari possono compromettere la coesione, pregiudicare le decisioni strategiche dell’azienda e metterne a rischio la sua sopravvivenza. È molto importante avere una visione di lungo termine che prioritizzi la coesione della compagine proprietaria e garantisca la conservazione del patrimonio finanziario, socio-emotivo e umano della famiglia imprenditoriale nel tempo.
2. Tenere conto degli aspetti relazionali ed emotivi.
Quando la proprietà passa alle nuove generazioni, diventa essenziale che i nuovi membri adottino un atteggiamento rispettoso e costruttivo. Al contrario, alcuni nuovi proprietari potrebbero sentirsi indegni dell’eredità ricevuta, il che li porta a comportarsi in modo distante, allontanandosi dalle decisioni strategiche. Un’eccessiva separazione tra la proprietà e la gestione potrebbe comportare la mancanza di direttive strategiche. In assenza di obiettivi chiari e di monitoraggio, i manager potrebbero per- seguire i propri interessi a spese dell’impresa familiare e della sua proprietà. Quando la nuova generazione eredita sceglie se assumere il ruolo di proprietario o vendere le proprie quote. In questa fase emergono, oltre a questioni legali, fiscali e strategiche, aspetti relazionali ed emotivi, che riguardano profondi sentimenti di identità familiare, senso di appartenenza, valori, legami familiari e amore genitoriale. L’attenzione a questi temi determina il successo del passaggio generazionale.
3. Capire la complessità associata al ruolo del proprietario.
La proprietà comprende sia una componente di responsabilità, legata ai diritti di voto, che una componente di beneficio, legata principalmente ai dividendi. Essere proprietario è un ruolo complesso: i proprietari hanno il compito di identificare gli obiettivi di redditività e i ritorni non economici legati al capitale socio-e- motivo della famiglia, definire il livello di rischio da assumere, monitorare le azioni dei manager e prendere decisioni importanti sugli investimenti e sulle azioni strategiche, per competere, professionalizzare, innovare, crescere o vendere l’azienda.
4. Capire se essere proprietario attivo o passivo.
A condizione che tutti i proprietari siano responsabili, ciascun membro della famiglia proprietaria può scegliere di svolgere il proprio ruolo in modo passivo (agendo come investitori che detengono azioni e ricevono dividendi) o attivo, come investitori strettamente legati all’impresa, che assicurano un comporta- mento imprenditoriale responsabile – di frequente servendo nel consiglio di amministrazione – e hanno quindi l’opportunità di governare l’azienda di famiglia. I proprietari familiari attivi devono sentirsi sicuri nel prendere decisioni in condizioni di incertezza, con un orientamento di lungo termine, bilanciando le esigenze della famiglia, dell’azienda e degli altri stakeholder dell’impresa familiare.
5. Prepararsi alla proprietà investendo in formazione.
Diventare un proprietario responsabile richiede un approccio strategico e una preparazione adeguata. La Next Gen deve acquisire le competenze e le conoscenze necessarie per amministrare efficacemente la proprietà e prendere decisioni informate. Ciò include una profonda comprensione delle finanze dell’azienda, della struttura di governance e della strategia a lungo termine oltre che del diritto societario e degli accordi fiduciari.
Richiede anche un senso di responsabilità verso il lascito familiare e l’impatto più ampio dell’azienda sulla società, attraverso la formazione su tematiche di sostenibilità e filantropia. Non da ultimo, è importante che la compagine proprietaria abbia una profonda e radicata conoscenza della storia, dei valori e della visione della famiglia, per interpretare il passato, com- prendere il presente e delineare la strada verso il futuro.
6. Considerare la stipula di accordi tra proprietari.
Per evitare situazioni di stallo, le generazioni più senior della famiglia imprenditoriale dovrebbero stipulare accordi tra i proprietari per definire l’accessibilità delle opportunità per i componenti della prossima generazione di diventare proprietari attivi. Ad esempio, possono stabilire regole per il numero di rappresentanti della famiglia per ciascun ramo nel consiglio d’amministrazione, suddividere e assegnare ruoli e responsabilità per diverse mansioni, identificare delegati e definire politiche per il trasferimento delle quote. Questi accordi possono assumere diverse forme, tra cui quella della “Family Constitution”, originaria dell’esperienza anglosassone, che può contenere molteplici elementi pertinenti all’ambito familiare e imprenditoriale.
7. Il family office, veicolo di una proprietà responsabile.
Il family office può svolgere un ruolo fondamentale non so- lo nell’educazione delle nuove generazioni, ma anche nel garantire la coesione familiare durante il trasferimento della proprietà alle generazioni future. Insieme alle diverse strut- ture societarie presenti nelle famiglie imprenditoriali, come la family holding o le fiduciarie, e ad altri strumenti come il trust, il family office può rappresentare un veicolo di grande importanza. Tuttavia, solo il 52% dei family office ha definito, in modo formale o informale, piani e programmi per educare alla proprietà responsabile i membri delle nuove generazioni, mentre il 35% ha tali piani in fase di valutazione.
8. Definire una strategia di proprietà responsabile.
Nelle famiglie imprenditoriali spesso si dà maggior importanza alla necessità di proteggere l’impresa dai proprietari anziché considerarli come una risorsa.
I proprietari di un’azienda familiare dovrebbero collaborare come una squadra e sviluppare una strategia di sviluppo che consideri le capacità, le competenze e gli obiettivi individuali. Che è tanto importante quanto la strategia aziendale.
In conclusione, la successione generazionale è un aspetto cruciale ma spesso trascurato. Concentrandosi anche sulla proprietà e sulla definizione di una strategia di sviluppo della proprietà responsabile, le imprese familiari possono perseguire un vantaggio competitivo sostenibile nel lungo termine e continua- re a prosperare attraverso le generazioni.
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