Per essere leader non basta essere dei fuoriclasse: ecco quello che serve

Non tutti i professionisti di successo possono guidare un team, perché spesso hanno un’erronea percezione delle loro caratteristiche professionali e personali. Gli esperti di Janus Henderson ci spiegano come superare questo problema

Essere dei fuoriclasse non significa automaticamente essere dei buoni leader e dei bravi mentori. I professionisti di successo sono spesso considerati capaci di ogni cosa: sono lavoratori instancabili, animati da un forte desiderio di eccellere e interagiscono bene con le persone con cui condividono lo stesso stile di vita. Normalmente sono in grado di dare il meglio di sé sotto stress e si pongono sempre l’ambizioso obiettivo di essere all’altezza di ogni sfida. Tuttavia, essere eccellenti in un campo non implica necessariamente saper insegnare agli altri come diventarlo.

Spesso, infatti, molte persone brillanti non riescono a vedere i limiti delle proprie capacità e ciò può divenire problematico quando, a un certo punto della loro carriera, viene chiesto ai fuoriclasse di guidare un team. Ecco perché il Knowledge Lab di Janus Henderson Investors ha creato il programma ‘Elements of extraordinary teamwork’ (tradotto, “Elementi di lavoro di squadra straordinario”: questo corso è indirizzato ai professionisti del wealth management che intendono costruire un team di alta qualità, partendo come primo passo da una piena consapevolezza di sé e delle proprie caratteristiche professionali e personali. “Questo programma – spiega Michael Futterman, direttore del Knowledge Labs – può aiutare le persone a migliorare il modo di lavorare con i colleghi dei quali hanno bisogno per accrescere la propria attività”.

Lo ‘Schema di Johari’

Il programma del Knowledge Lab utilizza il cosiddetto ‘Schema di Johari’, uno strumento interpretativo utilizzato per studiare le dinamiche di relazione tra individui e gruppi. Secondo i creatori di questa tecnica di comunicazione (gli psicologi Joseph Luft e Harrington Ingham), i rapporti interpersonali e tra gruppi si costruiscono sulla base di dinamiche collocabili all’interno di quattro aree, chiamate ‘quadranti’.

Il quadrante aperto (o façade) fa riferimento alle informazioni che ci riguardano di cui siamo consapevoli e che sono note anche agli altri. Sebbene utili, queste informazioni possono confondere o influenzare quelle contenute negli altri quadranti. Ad esempio, racconta Flutterman, la fama di rinomato consulente finanziario potrebbe automaticamente far pensare ai vertici della società che questi abbia anche le capacità per formare e guidare un team junior.

Il quadrante segreto indica invece ciò di cui si è consapevoli ma che è sconosciuto agli altri. Riprendendo l’esempio del consulente finanziario, il management della società lo ha scelto sulla base del suo curriculum, ma ignora totalmente che questi non ha, ad esempio, pazienza di spiegare ai propri figli come fare i compiti, per non parlare di quando deve spiegare l’operatività a dei colleghi, prosegue Flutterman.

Il consulente viene quindi incaricato di formare un nuovo team e accetta di buon grado, essendo convinto di essere un buon leader. Tuttavia i consulenti junior potrebbero trovarsi a disagio in quanto sebbene vogliano spesso chiedere spiegazioni sull’operatività, non hanno il coraggio di farlo, volendo evitare le risposte piccate del consulente senior dalla limitata pazienza. Lo schema di Johari definisce questi elementi quadrante cieco, ossia quelle informazioni che gli altri conoscono di una persona, ma che quest’ultima ignora.

Il management si potrebbe presto rendere conto dell’inadeguatezza del consulente senior al ruolo di leader o formatore, ma il carattere difficile di quest’ultimo ha fatto sì che i suoi superiori abbiano evitato di confrontarsi con lui su questo aspetto. Dal canto suo, il consulente senior è abituato a lavorare in squadra con altri colleghi ed è genuinamente convinto di poter guidare il nuovo team, pur non avendo mai avuto nessuna esperienza da manager. Il fatto che né il consulente senior né il management del suo gruppo siano a conoscenza della sua inadeguatezza è un esempio dell’ultimo componente della Finestra di Johari, il quadrante ignoto. Qui sono collocate le incognite, ossia quelle informazioni che sono sconosciute a sé stessi e anche agli altri.

Conoscere sé stessi per trasmettere agli altri

Sviluppare una maggiore consapevolezza di sé e degli altri e condividerne gli aspetti con le persone con le quali si interagisce ci permette di gestire più rapidamente le incognite quando emergono” spiega Flutterman. “Il nostro obiettivo è creare strategie per incrementare il grado di conoscenza dei quadranti ciechi e nascosti”.

Una possibile soluzione per il management del gruppo potrebbe essere quella di affiancare al professionista un collega che si occupi della gestione quotidiana del personale, consentendo al consulente senior di concentrarsi su altri suoi punti di forza. “Sviluppare la consapevolezza di sé prima di assumere nuovi membri nel team è un passaggio cruciale per capire quali tipologie di personalità si esprimono al meglio nel proprio lavoro. Inoltre, conoscere a fondo il proprio ruolo in una certa situazione può essere d’aiuto per determinare se la maniera con cui si trasmette a un team il proprio sapere sia efficace o meno”, conclude Flutterman.

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