Manfredi (Credemvita): Polizze, una ricetta agile anti-crisi

Le dimensioni contano, in molte industrie. La finanza non fa eccezione. Ma a volte conta di più essere agili, pronti a correggere rapidamente la rotta, per schivare la tempesta. Per le polizze vita, il 2023 ricorda una tempesta, con due epicentri: il super Btp, competitor un po’ “sleale”, che ha drenato capitali in grande quantità dal risparmio gestito. E il caso Eurovita, la compagnia finita in liquidazione e risorta come una fenice, con le sembianze di Cronos Vita, dopo il salvataggio “di sistema”. I numeri delle polizze vita La forza della perturbazione si legge nei numeri dell’associazione di categoria, l’Ania: riscatti oltre 87 miliardi di euro e un deflusso netto di 22,8 miliardi in 12 mesi. Essere agili è stato determinante nell’affrontare un contesto così complicato. E avanzare: “I risultati del 2023 di Credemvita sono stati eccezionali in termini commerciali ed economici: un aumento dei premi lordi del 12% e un utile netto Ifrs di 48 milioni di euro”, sottolinea Rossella Manfredi, da aprile 2022 direttrice generale di Credemvita e Credemassicurazioni, le due compagnie assicurative del Gruppo Credem attive nel ramo vita e danni, che appartengono all’Area Wealth. Quale strategia vi ha premiato?Venivamo da un 2022 difficile sui mercati finanziari e in pochi mesi abbiamo assistito a un rialzo dei tassi d’interesse di 400 punti base. Cosa cercavano i clienti in quel momento? Sicurezza e protezione. La prima scelta è stata quella di investire su un prodotto un po’ “vintage”, i contratti con specifica provvista di attivi, una specie di polizza di ramo I con un minimo garantito un po’ più elevato rispetto alle classiche gestioni separate, perché viene proposto su un orizzonte di tempo inferiore, tipicamente tre o cinque anni, con l’obiettivo di “atterrare”, poi, su una polizza rivalutabile tradizionale. Siamo partiti subito, a marzo di un anno fa e abbiamo raccolto una domanda quattro volte superiore alle nostre attese, sia da parte della clientela affluent che da quella private. Parallelamente abbiamo lavorato sulle polizze multiramo. La strategia sulle polizze multi-ramo In che direzione?Abbiamo riaperto alcune storiche gestioni separate e arricchito la gamma di ramo III: oggi abbiamo oltre 400 sottostanti, con un diverso mix di fondi attivi e passivi. Allo stesso tempo abbiamo reso le multiramo più flessibili, facilitando la possibilità di muoversi da un ramo all’altro e abbiamo curato con maggiore attenzione il profilo di sostenibilità dei prodotti: tutti quelli lanciati nel 2023 sono classificati art.8. Poi c’è il tema delle coperture assicurative caso morte. L’autorità di vigilanza, L’Ivass, ha in più occasioni incoraggiato le compagnie a rivitalizzare la componente assicurativa “pura” delle polizze…Per noi è un obiettivo strategico: vogliamo essere complementari alle altre anime del Wealth management del gruppo e per farlo non c’è modo migliore che valorizzare il tema della protezione. Concretamente, cosa significa?Sulle multiramo abbiamo raddoppiato la copertura assicurativa caso morte. Lavoreremo in una direzione analoga sulle polizze di ramo III nel corso del 2024. Molte compagnie hanno subito pesanti riscatti che poi hanno penalizzato i clienti che rimanevano investiti. Noi abbiamo giocato d’anticipo, fino dalla fine del 2022, predisponendo un cuscinetto di liquidità importante, che ci ha permesso di far fronte ai riscatti senza impattare negativamente sui rendimenti delle gestioni in essere. Anzi addirittura siamo riusciti ad incrementare, seppure marginalmente, i rendimenti della nostra gestione separata storica. Inoltre ci siamo mossi pro-attivamente, riconoscendo per un paio di anni un rendimento extra ai clienti che hanno deciso di restare investiti o addirittura di apportare nuova liquidità. A monte di tutto questo, c’è la nostra solidità patrimoniale che ci consente di porci come un interlocutore affidabile nella gestione delle esigenze assicurative dei nostri clienti.La risposta rapida all’evoluzione dei bisogni degli assicurati, in ogni caso, è stata determinante. E ciò che l’ha reso possibile è il forte presidio del nostro modello organizzativo. Un nuovo metodo di lavoro In che senso?Negli ultimi anni abbiamo rivisto profondamente il nostro modo di lavorare adottando fin dal 2018 un modello organizzativo teal (una struttura decentralizzata composta da piccoli team che si assumono la responsabilità della propria gestione e del modo in cui interagiscono con tutti i gruppi coinvolti nel processo ndr) affiancato alle metodologie lean, un approccio “snello” e agile, che ci hanno consentito di essere flessibili e tempestivi nella velocità di risposta e qualità di servizio. Certamente questo modello organizzativo, che dalla sua nascita è stato oggetto di continue revisioni, valorizza le competenze delle nostre persone e favorisce il miglioramento continuo dei processi aziendali. A contribuire ulteriormente ad adottare un approccio al lavoro indirizzato al cambiamento è stato il consistente innesto di nuove persone, principalmente giovani, nella popolazione aziendale, accanto a figure più senior. Alla ricerca di nuove competenze Quali competenze avete inserito e state acquisendo?Professionisti che abbiano forti basi quantitative e mi riferisco sia ai profili attuariali, che riguardano il cuore del motore assicurativo, sia competenze tecniche utili a presidiare i processi mantenendoli snelli. Su questo fronte, abbiamo sviluppato soluzioni di intelligenza artificiale che ci permettono di svolgere in modo più efficiente alcuni processi, in sinergia con i distributori. Di quali processi si tratta?Cito due esempi molto semplici: le attività di controllo in tema di antiriciclaggio e la verifica della documentazione pubblicata dai nostri distributori: abbiamo l’obbligo di controllare che le informazioni siano corrette. Grazie all’AI possiamo svolgere queste funzioni in modo automatico senza che l’aumento dei prodotti e del numero di controparti eserciti un impatto negativo sui carichi operativi. La risposta delle compagnie all’evoluzione dello scenario di mercato dipende anche, inevitabilmente, dalla collaborazione con i distributori…Nel nostro gruppo esiste da sempre una forte sinergia tra società specializzate e reti distributive: siamo l’unico gruppo della nostra dimensione ad aver fatto questa scelta. Grazie a tale sinergia, abbiamo potuto lavorare insieme subito, senza ostacoli, a una strategia di consolidamento del business in risposta alle turbolenze del 2023. È una relazione che, se funziona, dà beneficio a tutte le parti: la compagnia può contare su una potente cinghia di trasmissione. I distributori possono attingere a soluzioni adatte ai nuovi bisogni dei clienti, coltivando più efficacemente la relazione. Inoltre, a partire dallo scorso anno, queste soluzioni sono proposte attraverso una piattaforma di consulenza che abbiamo sviluppato in house e che rende concreto il concetto di consulenza olistica e personalizzata che riteniamo rappresenti il vero futuro della consulenza patrimoniale. Il tema delle partnership e delle collaborazioni, come si vede, è strategico per il gruppo e riguarda anche altri ambiti. Le nuove partnership Quale per esempio?Nell’ambito del ramo danni il nostro socio Reale Mutua, con il quale abbiamo recentemente rinnovato la partnership, ci ha affiancato nello sviluppo di prodotti e servizi evoluti, ad esempio le polizze per coprire i rischi catastrofali, che la legge di Bilancio 2024 ha reso obbligatoria per le imprese. Pur essendo una piccola compagnia, abbiamo potuto beneficiare della grande esperienza di un player importante, in questo segmento, trasformando il nuovo obbligo in un’opportunità di mercato. Nell’ambito vita, all’interno di un programma di accordi strategici con player internazionali realizzato dall’Area Wealth, stiamo avviando collaborazioni che aggiungeranno valore alle nostre soluzioni assicurative d'investimento e ci consentiranno un knowledge sharing su temi molto più ampi: ad esempio comunicazione e marketing o formazione. Nuove iniziative per il 2024?Oltre a quelle già citate, lanceremo un prodotto specificatamente dedicato alla clientela affluent. E lavoreremo molto sui prodotti di protezione, che sono interessanti anche per la clientela private: detenere liquidità come forma di autoassicurazione per far fronte a potenziali imprevisti non è una soluzione efficiente, perché preclude la possibilità di cogliere opportunità sui mercati finanziari. Attraverso una buona copertura assicurativa possiamo liberare la nostra liquidità e gestire la nostra allocazione in modo più efficiente. Chi è Rossella Manfredi Rossella Manfredi è direttrice generale delle compagnie dal 2022. In precedenza, tra il 2005 e il 2008, ha ricoperto all'interno del gruppo i ruoli di responsabile progettazione e sviluppo organizzativo e successivamente, fino al 2022, è stata responsabile della Direzione Finanza. In passato è stata anche membro dei Consigli di Amministrazione di diverse società del gruppo. Si è laureata in Economia Politica all’Università Bocconi nel 1995 e ha conseguito un master avanzato in Pnl.

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di Pieremilio Gadda

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