C’è un passaggio generazionale che tutti vedono e un altro più silenzioso, che scorre sotto traccia. È quello che riguarda il modo in cui Millennials (nati tra il 1981 e il 1994, oggi 31-44 anni) e Gen Z (1995-2007, oggi 18–30 anni) interpretano il patrimonio familiare: non come un’eredità da amministrare, ma come un progetto da ridisegnare. È il cuore della ricerca “Next-gen Wealth” realizzata dal gruppo di ricerca Innovation, Strategy and Family Business della POLIMI School of Management, in partnership con BNL BNP Paribas Private Banking & Wealth Management e Studio Legale Withers, che per la prima volta dà voce a chi entrerà a breve nella cabina di regia delle famiglie imprenditoriali italiane.
«La Next Gen non desidera semplicemente subentrare — spiegano Josip Kotlar ed Emanuela Rondi, docenti della POLIMI Graduate School of Management e responsabili dell’indagine — ma contribuire a ridefinire il significato stesso del patrimonio, intrecciando valori, identità e visioni personali».
Una prospettiva che ribalta una narrazione spesso polarizzata, sospesa tra l’entusiasmo per i “giovani innovatori” e la diffidenza verso una generazione percepita come distante.
Il ruolo nelle imprese: giovani presenti, ma in punta di piedi e la “sindrome di Re Carlo”
La prima evidenza riguarda l’impresa di famiglia, il luogo simbolico e spesso reale dove si impara cosa significa “patrimonio”. Il 59% della Gen Z e il 72% dei Millennials è già coinvolto nelle attività familiari, ma l’ingresso avviene in media attorno ai 26 anni come esperienza formativa, non come reale accesso al potere decisionale. In questo contesto, la leadership della Now gen (intesa come generazione senior) si comporta come una guida carismatica ma talvolta ingombrante: riconosce l’importanza del ricambio generazionale, ma tende a mantenere un controllo esteso sulle decisioni chiave, creando una sorta di “soffitto di cristallo” che limita la piena espressione dei più giovani.
Da qui nasce quella che nella ricerca viene definita “sindrome di Re Carlo”: l’ingresso formale nelle strutture familiari avviene presto, ma il reale accesso ai ruoli di responsabilità arriva tardi, spesso quando la spinta innovativa della Next Gen ha già perso parte della sua intensità. Non è una transizione brusca, ma un percorso lento, di sedimentazione, in cui l’apprendimento esperienziale diventa la principale fonte di credibilità.
È il motivo per cui molti giovani parlano di una “identità intermedia”: non più soltanto figli che osservano, ma non ancora professionisti pienamente legittimati. Una zona di mezzo che rallenta la partecipazione ma al tempo stesso alimenta un forte desiderio di contribuire in modo nuovo.
Generazioni, genere e investimenti: come cambia la partecipazione della Next Gen
Il confronto tra coorti generazionali rivela dinamiche interessanti. Tra i Millennials il divario di genere resta evidente: il 90% degli uomini è coinvolto nel family business contro il 57% delle donne. Nella Gen Z, invece, le percentuali quasi coincidono – 44% e 47% – segnalando un’evoluzione culturale che spinge verso modelli più paritari e inclusivi.
Un altro fronte di autonomia è quello degli investimenti: oltre la metà dei giovani ha già effettuato almeno un’operazione finanziaria e, tra i Millennials familiari, la quota sale al 72%. La prudenza rimane un tratto comune, ma con differenze rilevanti: i Millennials si orientano verso immobili, obbligazioni e strumenti consolidati; la Gen Z guarda a digital asset, start-up, cripto e soluzioni alternative. Non è solo diversificazione: per molti giovani investire significa esprimere identità e valori, non soltanto cercare rendimento. Sorprende infine l’approccio di queste generazioni agli investimenti a impatto e filantropici: contrariamente a una narrativa diffusa infatti, l’interesse verso queste forme di investimento resta su livelli moderati.
Il dialogo con gli advisor e la nuova educazione patrimoniale
Quando la Next Gen inizia a sperimentare maggiore autonomia, emerge uno dei divari più importanti: quello con i professionisti del patrimonio. Solo un giovane su dieci considera adeguato il dialogo con gli advisor, mentre quasi un Gen Z su quattro non ha mai avuto un confronto diretto con chi gestisce il patrimonio di famiglia.
«Il coinvolgimento non può ridursi a un passaggio di consegne, ma richiede fiducia, valutazioni oggettive delle competenze e un dialogo continuo tra generazioni», osserva Stefano Schrievers, BNL BNP Paribas Private Banking & Wealth Management.
La Next Gen non contesta la competenza, ma il codice comunicativo. Chiede trasparenza, comprensione, accesso alle informazioni, un linguaggio meno formale e più collaborativo.
Parallelamente la formazione non passa più solo dalla famiglia. Piattaforme digitali, consulenti indipendenti e community online stanno ampliando il perimetro dell’educazione patrimoniale, favorendo un apprendimento più orizzontale. Resta però un tabù radicato: in molte famiglie parlare apertamente di patrimonio è ancora difficile e la paura di “creare aspettative” frena la piena conoscenza degli asset.
Su questo terreno si intravede un nuovo patto intergenerazionale. «Regole condivise e percorsi strutturati possono trasformare la successione in un processo generativo, strumenti come il patto di famiglia, clausole statutarie e family constitution favoriscono una governance trasparente e inclusiva» afferma Roberta Crivellaro, Managing Partner Withers, Head of the Italian Practice. È un invito che parla alle famiglie ma anche ai professionisti: costruire una continuità non solo amministrativa, ma culturale, capace di unire identità, impatto e responsabilità.
Il cambio generazionale dunque, non è più un evento, ma un movimento lento e profondo che sta trasformando linguaggi, governance, investimenti e aspettative. Per family office, consulenti finanziari e wealth manager la sfida non è prepararsi all’arrivo della Next Gen, ma imparare a dialogare con essa adesso, mentre il futuro del patrimonio familiare si sta riscrivendo giorno dopo giorno.
