Nella consulenza finanziaria l’uomo resta al centro: su questo concordano tutti. Ma l’AI resterà un “superpotere” alle sue spalle, o potrà direttamente affiancare il professionista nella relazione con il cliente in determinati contesti? Su questo le posizioni dei top manager del settore restano ancora differenti. Per un certo periodo di tempo, i modelli bancari continueranno ad adeguarsi al profilo tipico della clientela, dice a We Wealth Paolo Ceschi, responsabile dell’area Financial Services di Accenture, con un particolare focus sull’età e sulla dimestichezza digitale. Ma la direzione è chiara: l’AI è già una realtà e, secondo le stime presentate da Accenture nel corso della Banking Conference tenuta il 14 maggio negli studi milanesi di Sky, l’intelligenza artificiale può generare per il settore bancario italiano un valore addizionale stimabile di 8 miliardi di dollari in tre anni, pari a circa il 20% dell’utile netto aggregato, grazie a una combinazione di crescita dei ricavi, maggiore efficienza operativa e riduzione del rischio di credito.
Il punto, però, non è soltanto quanto valore possa generare l’AI. È dove, come e con quale grado di controllo potrà essere integrata all’interno di un settore che si fonda su fiducia, presidio del rischio, conformità regolamentare e relazione personale. Negli ultimi anni la redditività delle banche è stata sostenuta soprattutto da fattori esterni, a partire dal margine d’interesse. Ora, con le leve tradizionali di efficienza sempre meno ampie, l’intelligenza artificiale si candida a diventare uno dei principali motori di trasformazione. A patto, però, di non restare confinata in singoli casi d’uso, senza incidere davvero sui processi.
Il consulente aumentato: dove finisce l’AI e dove resta l’uomo
È proprio nella consulenza finanziaria che il confine appare più delicato. Per Ceschi, l’intelligenza artificiale non deve essere letta come un’alternativa secca al professionista, ma come una leva per aumentarne capacità di analisi, preparazione e servizio. “Noi riteniamo che l’uomo resterà centrale in un business che si fonda soprattutto sulla fiducia. Credo quindi che la figura umana rimanga al centro”, spiega a We Wealth. La domanda, aggiunge, diventa allora un’altra: “come possiamo potenziare il ruolo dell’uomo, e quindi del consulente?”.
La risposta passa anzitutto dall’uso dei dati. L’AI può aiutare il consulente nella preparazione dell’incontro, elaborando grandi quantità di informazioni utili a costruire un primo ingaggio commerciale o, nel caso di un cliente già acquisito, a sviluppare una strategia d’investimento più coerente con bisogni, obiettivi e profilo patrimoniale. Non solo prima dell’incontro, però. Secondo Ceschi, gli agenti potranno avere un ruolo anche nella fase successiva: dalla predisposizione di un piano di investimento alla pianificazione più ampia delle esigenze familiari.
“In Accenture stiamo sviluppando una serie di prototipi. Abbiamo preparato anche agenti che supportano il consulente sia nella preparazione del colloquio con il cliente sia nelle attività successive, come la predisposizione di un piano di investimento”, afferma. In prospettiva, prosegue, si può “immaginare, in futuro, che l’agente diventi una sorta di assistente virtuale dell’uomo, che in certi momenti consenta anche di interfacciarsi direttamente con il cliente, ad esempio per attività puramente transazionali”.
Il discrimine resta però la fiducia. “Quando si entra nel terreno del denaro, quando bisogna prendere decisioni importanti per sé, per la propria famiglia e per il proprio futuro, allora l’uomo deve essere al tavolo. Quando invece ci si muove in ambiti più transazionali, di pianificazione o di analisi, l’agente può giocare un ruolo fondamentale”, osserva Ceschi. È un passaggio cruciale, perché sposta la discussione dal dilemma sostituzione/non sostituzione a una distinzione più operativa: l’AI può presidiare attività ripetitive, analitiche o transazionali, mentre la persona resta decisiva nei momenti in cui il cliente cerca orientamento, rassicurazione e responsabilità.
Questa distinzione si lega anche alla struttura demografica della ricchezza italiana. “Non dobbiamo dimenticare un tema che sarà sempre più centrale: la longevity. Oggi il patrimonio e la ricchezza del nostro Paese sono concentrati nelle generazioni over 55”, ricorda Ceschi. Per questa fascia di clientela, la prudenza nell’adozione di strumenti troppo disintermediati non è un dettaglio, ma una condizione di servizio. Una persona più anziana, o comunque meno abituata a interagire con piattaforme digitali evolute, tenderà a privilegiare player tradizionali e modalità di relazione graduali. Il ritmo potrebbe cambiare con il passaggio generazionale: “prima o poi le generazioni più giovani scaleranno e subentreranno nella gestione delle ricchezze. Saranno anche più pronte ad accettare certi strumenti”.
Efficienza, credito e back office: dove l’impatto è più immediato
Se nella consulenza la trasformazione appare graduale, nei processi interni il potenziale dell’AI è già molto più evidente, racconta nel corso del panel Edoardo Ginevra, condirettore generale di Banco BPM: “Che cosa cambia con l’AI? Cambia tutto: cambia l’approccio al cliente, cambia la gestione dei costi, cambia la gestione dei rischi”.
La priorità, almeno nella fase attuale, non sembra però essere la generazione immediata di nuovi ricavi. “Probabilmente l’impatto più immediato sarà proprio sui costi. Non mi aspetto, almeno oggi, una rivoluzione gigantesca sul lato dei ricavi, mentre vedo un effetto molto forte sull’efficienza operativa”, sottolinea Ginevra.
Un esempio concreto è lo instant lending, ambito nel quale la possibilità di arrivare rapidamente a una valutazione creditizia sofisticata può ridurre tempi, costi e rischi. Ma perché questo avvenga non basta introdurre un nuovo strumento sopra processi esistenti: servono dati governati, piattaforme robuste e competenze interne. “Il prerequisito di tutto questo è avere dati ben governati: una piattaforma di data governance certificata, ambienti cloud sicuri e scalabili, e competence center interni capaci di guidare le scelte strategiche”.
Un altro ambito in cui l’AI può diventare particolarmente utile è quello regolamentare. “Paradossalmente uno degli ambiti in cui l’AI è più utile è proprio la gestione della normativa interna: la regolamentazione bancaria è diventata talmente complessa da rendere indispensabili questi strumenti”, afferma. È un passaggio rilevante perché mostra come l’efficienza non riguardi solo il costo industriale in senso stretto, ma anche la capacità di governare una macchina normativa sempre più articolata.
Governance e relazione: la banca AI-first non nasce senza controllo
“Nell’AI il tema della governance diventa fondamentale. Servono controllo, coordinamento e una visione comune”, è il punto su cui insiste Roberto Parazzini, Co-Ceo Western Europe di Deutsche Bank. Investimenti, competenze e infrastrutture sono necessari, ma non sufficienti: “quando la complessità cresce davvero, la governance fa la differenza”. Ma la tecnologia impone anche una revisione delle competenze ai vertici. Secondo Parazzini, i consigli di amministrazione delle banche italiane restano ancora strutture molto tradizionali: negli ultimi anni sono entrate figure con competenze tecnologiche, ma ora serve una consapevolezza più profonda di ciò che la tecnologia può davvero fare.
“Mi chiedo spesso se ciò che faccio possa essere sostituito dall’intelligenza artificiale. La risposta, sinceramente, è: per il 99% sì”, dice Parazzini. Restano, almeno oggi, due eccezioni: ciò che richiede la normativa e ciò che riguarda le persone. Il valore umano, insomma, tenderà a concentrarsi dove entrano in gioco responsabilità, relazione, giudizio e fiducia.
È la stessa linea di demarcazione richiamata da Silvio Ruggiu, direttore generale di Zurich Bank. “I clienti ci chiedono soprattutto di essere supportati nei momenti in cui devono prendere decisioni importanti per la propria vita personale, familiare o aziendale”, osserva. “L’AI potrà fare molto nella gestione del risparmio, ma difficilmente potrà sostituire il professionista nelle fasi più delicate: un crollo dei mercati, una successione familiare, la scelta di un imprenditore se vendere o far crescere l’azienda… questa relazione fiduciaria, secondo me, non potrà essere sostituita dall’intelligenza artificiale”, afferma Ruggiu. L’esempio dei momenti di panico sui mercati è significativo: quando le perdite spingono il cliente a voler vendere tutto, la differenza spesso la fa la telefonata al consulente. La tecnologia può migliorare l’esperienza, rendere più rapidi i processi e ridurre i tempi operativi, ma non elimina il bisogno di una figura capace di accompagnare il cliente nelle scelte emotivamente più difficili.
Sulla stessa lunghezza d’onda Paola Pietrafesa, vice direttore generale di Allianz Bank, che ha parlato dell’AI come un “superpotere” per il banker: “Non vediamo oggi strumenti digitali tali da cambiare radicalmente il modello distributivo. Vediamo invece un forte potenziamento della produttività del consulente finanziario. Grandi gruppi internazionali come IBM o Morgan Stanley parlano dell’AI come di un “superpotere” per il consulente finanziario: maggiore profondità informativa, migliore reportistica, modellizzazione più evoluta dei portafogli”.
E potrà anche esserci un effetto inclusivo dalla diffusione di questa tecnologia: la digitalizzazione può aiutare a servire meglio i clienti con patrimoni inferiori ai 100 mila euro, spesso meno presidiati dai modelli tradizionali. Ma anche qui il punto di equilibrio resta chiaro: “L’ultimo miglio rimane umano”.
