In particolare, essa può aprirsi con una breve “family history”, quale narrazione delle radici della famiglia e del suo business (o della sua ricchezza), delle passate crisi, dei suoi successi e degli antenati che ne hanno influenzato l’essenza; l’individuazione della cosiddetta “family vision”, ovverosia, degli ideali che la famiglia si propone di perseguire nello svolgimento dell’attività imprenditoriale o nella gestione del suo patrimonio; l’elaborazione del “family mission statement”, cioè una dichiarazione di intenti basata sulle modalità attraverso cui gli obiettivi della famiglia devono essere raggiunti; l’identificazione dei “family value”, come i valori che guidano la famiglia nei suoi rapporti con gli stakeholder (clienti, dipendenti, fornitori, finanziatori, concorrenti, partner, rappresentanti della comunità locale), ma anche i valori morali, politici, religiosi, filantropici, etici e culturali in ragione dei quali la famiglia desidera distinguersi.
A tale contenuto principale (che, all’estremo, può ridursi anche all’esplicitazione di uno soltanto dei profili sopra menzionati), possono aggiungersi i più svariati moduli che la famiglia ritenga utili ai suoi fini, come per esempio l’adozione di un codice di condotta familiare (che suggerisca ai membri della famiglia le regole di comportamento da seguire nell’interazione tra gli stessi o anche pubblicamente) e i cosiddetti “piani critici” (per esempio, il piano di successione, che stabilisca le regole per l’assunzione della leadership in caso di morte improvvisa o malattia invalidante del soggetto al comando; il piano dei compensi, che individui i criteri di distribuzione del denaro generato dal business di famiglia ai familiari in esso impiegati; il piano di allocazione del capitale, che disciplini le modalità di utilizzo del capitale in eccesso, etc.).
Sebbene la carta di famiglia non sia giuridicamente vincolante (avendo piuttosto un effetto di moral suasion per tutti i familiari che vi aderiscono), la sua funzione è comunque indubbia: essa, infatti, è in grado di ridurre la conflittualità endo-familiare attraverso la facilitazione di processi decisionali, la condivisione di regole di convivenza e di relazione (anche in merito alla gestione di eventuali situazioni di crisi), l’attribuzione trasparente di ruoli e responsabilità in capo ai membri della famiglia e la creazione di una piattaforma di comunicazione continua e trasversale.
Affinché la carta di famiglia possa esprimere al massimo le sue potenzialità occorre, da un lato, che il suo processo di adozione sia il più inclusivo possibile (dovendosi favorire la partecipazione alla discussione di tutti i familiari, ovvero dei rappresentanti di ciascun ramo familiare) e, dall’altro, successivamente alla sua formalizzazione, che essa sia confermata (o adattata al mutato contesto) da ogni generazione successiva.
Così intesa, la carta di famiglia diventa uno strumento idoneo a favorire la continuità intergenerazionale del business o della ricchezza della famiglia attraverso la creazione di una “identità” di quest’ultima, tale da consentire l’aggregazione e la convergenza dei suoi membri su ideali, valori e obiettivi in nome di una storia e di tradizioni in comune. Ciò che si rivela particolarmente utile soprattutto quando i familiari coinvolti nell’azienda o i comproprietari del patrimonio di famiglia siano in numero elevato o appartengano a diversi rami familiari, poiché essa può utilmente trasformarsi non soltanto in terreno di incontro di valori fondanti e condivisi ma anche in strumento di armonizzazione dei diritti dei singoli con le ragioni dell’impresa o della ricchezza comune, oltre che con le diverse istanze della vita sociale.
