Due o più̀ fratelli partono da un legame importante e destinato a durare tutta la vita. In più̀, nella gestione di un’impresa, quando perseguono non solo obiettivi economici, dispongono di un capitale socio-emotivo.
Questo accade quando si intende mantenere la guida dell’azienda, si desidera trasmettere un patrimonio ai figli o si punta a un clima familiare sereno. Una recente ricerca svolta presso il Centro per il Family business management della Libera Università̀ di Bolzano mira a capire nello specifico le dinamiche intragenerazionali e come gestire il conflitto che sorge tra famigliari che appartengono alla stessa generazione.
Le relazioni intragenerazionali sono tra le più̀ difficili da gestire nelle imprese familiari e possono essere più̀ conflittuali rispetto ad altre configurazioni di gestione famigliare di un’impresa.
Spesso, la rivalità̀ tra fratelli per l’approvazione del padre, iniziata durante l’infanzia, continua nella vita adulta e può̀ raggiungere un’intensità̀ tale da colorare ogni decisione di gestione e amplificare le lotte per il potere che si verificano in tutte le organizzazioni. Questo meccanismo può̀ mettere i fratelli l’uno contro l’altro per tutta la vita nella ricerca dell’approvazione e nella lotta per la posizione.
Tali fratelli sono spesso comproprietari di seconda generazione di un’attività̀ ereditata. Questo significa che potrebbero non aver avuto una libera scelta e sul ruolo dei propri fratelli o sorelle; che possono essere proprietari al 50% e che hanno una vita di emozioni ed esperienze da affrontare nella loro relazione oltre alle richieste di tutti i partner commerciali.
Ma come limitare i danni e creare sinergie alla guida (con- giunta) di un’impresa? Nel caso di un’impresa co-fon- data, i conflitti sono più̀ rari. In quello di un passaggio generazionale, è il fondatore che deve valutare interesse e capacità dei suoi eredi e avere il coraggio di lasciare l’azienda ai più̀ bravi e motivati. In realtà, spesso si segue più̀ un principio di uguaglianza che di equità̀.
La cronaca ci propone di continuo casi di forte conflittualità̀ tra fratelli. Ad esempio, due note multinazionali, Puma e Adidas ci rivelano una storia interessante per capire quanto sia rischioso non gestire accuratamente i conflitti intragenerazionali. Queste due aziende sono nate durante una fase di sviluppo industriale ed economico della Germania che corrisponde al travagliato periodo storico sfo- ciato nella Seconda guerra mondiale. Le vicende politiche del loro Paese e la loro diversità̀ di vedute portarono i due fratelli fondatori, prima legatissimi, a diventare nemici e concorrenti.
Le tensioni sul riconoscimento pubblico, il favore paterno, i ruoli dirigenziali e la semplice avidità̀ hanno paralizzato o distrutto molte aziende familiari di seconda generazione. Nomi famosi parlano dei problemi che sorgono così spesso tra fratelli-partner come, appunto, tra i fratelli Dassler (Adidas e Puma) ed anche, ad esempio, Gucci, Esselunga o Koch.
I risultati di una coesistenza intragenerazionale non sono sempre negativi. Famiglie come Warner, Brooks, Lehman, Barilla, Wright e Benetton testimoniano il potenziale dei fratelli che lavorano bene insieme. Sicuramente i sentimenti e la storia sono molto più̀ profondi e significano molto di più per dei fratelli in affari che per altri partner.
Ciò può̀ generare fiducia, lealtà̀ e compatibilità̀ eccezionali, oppure può̀ significare forte invidia, rancore e incomprensioni. Ma, in ogni caso, la fratellanza non può essere ignorata e le questioni a lungo termine di coesione e collaborazione ri- chiedono un’attenzione mirata al mantenimento di un equilibrio.
