In un contesto in cui l’innovazione accelera e la concorrenza non dorme, distinguere la qualità dal rumore diventa cruciale. C’è chi, come Comgest, sceglie la disciplina del Quality Growth, puntando su vantaggi competitivi duraturi, crescita visibile e cassa solida, con un’analisi bottom-up capace di attraversare i cicli. È la traiettoria che ha plasmato l’asset manager nato dalle sinergie di Wedig von Gaudecker e Jean-François Canton fin dai suoi esordi 40 anni fa, e che oggi guida lo sguardo sul mercato azionario USA. Ne parliamo con Gabriella Berglund, Branch Manager di Comgest Italy.
Partiamo dalle basi: che cosa vuol dire nel 2025 parlare di “Quality Growth”?
Per noi la qualità è la bussola. Cerchiamo imprese con vantaggi competitivi duraturi — forza del marchio, potere di prezzi e innovazione comprovata — capaci di accrescere la produttività dei clienti o di offrire servizi essenziali. L’analisi è bottom-up, paziente e collegiale; privilegiamo crescita visibile, generazione di cassa sana, barriere all’ingresso e cultura aziendale robusta. Questo approccio ci aiuta a guardare oltre il rumore di breve periodo sui mercati azionari, in particolare in quelli altamente concentrati come quello statunitense.
Quali specificità dell’azionario USA rendono efficace il vostro Quality Growth e come ne gestite l’ampiezza, tra circa 5.000 titoli e 400 IPO/anno?
L’universo statunitense è ampio e dinamico, per questo la selettività è imprescindibile. In particolare, cerchiamo modelli che accrescono la produttività dei clienti o offrono servizi essenziali; spesso li troviamo in healthcare e software. L’ecosistema dell’innovazione statunitense — istituti di ricerca di livello mondiale e cultura imprenditoriale propensa al rischio — favorisce rinnovamento e solidità nel tempo. Il nostro approccio paziente, collegiale e bottom-up ci aiuta a concentrarci su qualità duratura anche in un contesto ad alta innovazione.
Che cosa intendete quando palate di processo collegiale “bottom-up”?
Il nostro processo è collaborativo, anti-gerarchico e fondato su responsabilità condivisa. Le decisioni nascono da un’analisi bottom-up svolta da un team di pari tra pari, che confronta apertamente le ipotesi nelle nostre riunioni periodiche in stile “consiglio comunale”. La trasparenza è parte del metodo: discutiamo assegnazione dei compiti, processi di assunzione, strutture retributive e profit-sharing, perché l’allineamento di interessi è cruciale per mantenere disciplina e pazienza nell’implementazione del Quality Growth. Questo confronto continuo, oggi esteso a livello internazionale e in modalità online, ci aiuta a mettere alla prova le tesi, a raffinare le convinzioni e a restare concentrati su qualità duratura e fondamentali.
Qual è il ruolo del reinvestimento e dei “circoli virtuosi” nella costruzione di vantaggi competitivi durevoli?
Nel Quality Growth il reinvestimento disciplinato è centrale: cerchiamo società che riutilizzano gli utili per rafforzare i vantaggi competitivi e consolidare fedeltà e crescita nel tempo. Questo crea circoli virtuosi in cui la generazione di cassa finanzia innovazione, produttività e offerta essenziale, sostenendo barriere all’ingresso e cultura aziendale forti. Nella nostra prospettiva sull’azionario USA, privilegiamo modelli che aumentano la produttività dei clienti o forniscono servizi essenziali, perché riteniamo che abbiano un posizionamento più solido per mantenere crescita duratura anche in contesti di mercato mutevoli.
Cosa distingue la cultura di Comgest nella pratica quotidiana della gestione?
Siamo una partnership a proprietà diffusa, con una cultura collaborativa e anti-gerarchica. Pratichiamo trasparenza — dalle riunioni del martedì in stile “consiglio comunale” al profit-sharing — e incoraggiamo responsabilità condivisa e allineamento di interessi. Questo modello ha favorito continuità generazionale e sostiene il nostro modo di investire Quality Growth.
Come avete attraversato le fasi avverse senza snaturare il metodo?
La resilienza nasce dalla disciplina. Nella crisi del 2008 abbiamo beneficiato di assenza di debito, costi fissi minimi e patrimonio netto rilevante; i nostri investimenti sono rimasti solidi e la base clienti stabile, in aumento. Il nostro stile può rallentare nelle fasi di euforia — per l’attenzione a qualità e valutazioni ragionevoli — ma tende a mostrare perdite inferiori nelle crisi.
Qual è oggi l’identikit dell’organizzazione e come sostiene la ricerca di qualità?
Siamo una partnership alla quarta generazione, con comunicazione aperta e responsabilità condivisa. In termini di diversità, le donne rappresentano il 49% della forza lavoro globale e il 35% del team di gestione. L’approccio Quality Growth bottom-up, integrato con considerazioni ESG, ha mostrato tenuta anche durante la pandemia.
Articolo tratto dal n° di dicembre del Magazine di We Wealth. Abbonati qui per leggere il Magazine in formato cartaceo o digitale.
