WindeX ha annunciato una nuova operazione nel cuore della manifattura italiana a forte connotazione tecnologica: completata l’acquisizione del 100% di O.ME.P.S., azienda di Battipaglia specializzata nella progettazione e produzione di silotrailer in alluminio per il trasporto di materiali polverulenti e granulari. Un’operazione che porta a circa 100 milioni di euro il valore complessivamente investito dalla società fondata da Rolando Benedick e Domenico Sibilio. Operazione che racconta, in modo emblematico, una dinamica sempre più centrale per il capitalismo italiano: Pmi industriali sane, cresciute sui mercati internazionali, ma arrivate al nodo della successione.
O.ME.P.S. non è infatti un caso di azienda fragile. Fondata nel 1999 da Vincenzo Munzio come officina specializzata nella riparazione di veicoli industriali, si è trasformata negli anni in una realtà manifatturiera riconosciuta nel settore dei silotrailer (semirimorchi-cisterna per trasportare materiali sfusi) con oltre 150 dipendenti, produzione interamente in Italia e un fatturato 2025 superiore a 31 milioni di euro e in crescita. Il tema, dunque, non era il salvataggio di un’impresa in difficoltà, ma la sua continuità.
“È una classica storia di passaggio generazionale. L’imprenditore, settantenne, non aveva continuità aziendale: i figli non erano operativi in azienda o comunque non avevano intenzione di proseguire. la motivazione della vendita è quindi quella tipica: un problema di continuità”, spiega a We Wealth Domenico Sibilio, amministratore delegato di WindeX, che con l’operazione è stato nominato presidente di O.ME.P.S.
Il caso è emblematico perché mostra come, accanto ai fondi di private equity, stiano trovando spazio anche soggetti di natura imprenditoriale, capaci di proporsi come alternativa alla gestione familiare quando manca una nuova generazione pronta a prendere il testimone. Nel caso O.ME.P.S., WindeX ha rilevato l’intero capitale sociale, ma ha scelto di non spezzare la continuità operativa dell’azienda. Alessandro Guarino, già direttore generale, è stato nominato amministratore delegato.
“Abbiamo acquisito l’azienda al 100% e abbiamo scelto di dare continuità attraverso il coinvolgimento dell’attuale direttore generale, valorizzato con un upgrade ad amministratore delegato. Nel tempo valuteremo se saranno necessari ulteriori innesti nel management team”, aggiunge Sibilio.
L’operazione è stata strutturata attraverso una società veicolo partecipata da WindeX e da un gruppo di investitori privati legati all’imprenditoria svizzera e italiana. L’acquisition financing è stato erogato da Banca Ifis e UniCredit, mentre Clessidra Capital Credit Sgr, tramite il fondo Clessidra Private Debt Fund II, ha supportato l’operazione con un finanziamento subordinato. “È stata un’operazione complessa, con il coinvolgimento di soggetti esterni a noi: due banche, Banca Ifis e UniCredit, e un investitore di private capital, Clessidra, che ha sottoscritto uno strumento equity-like, mezzanino”, racconta Sibilio. “La parte più complessa è stata quella legata al debito e agli altri partner. L’intero processo, dallo scouting alla negoziazione fino al closing, ha richiesto oltre sei mesi”.
Il coinvolgimento delle banche è uno degli elementi rilevanti dell’operazione. Banca Ifis accompagna WindeX da tempo, mentre UniCredit e Clessidra rappresentano nuovi interlocutori. Ma l’ambizione, secondo Sibilio, non è limitarsi a una transazione isolata. “Con Banca Ifis abbiamo un rapporto consolidato da anni. UniCredit e Clessidra sono partner nuovi, ma l’obiettivo è costruire una partnership di medio-lungo termine, non fare un’operazione spot”.
Una logica industriale
La differenza rispetto a un investitore puramente finanziario, nella lettura di WindeX, passa dal controllo e dal coinvolgimento operativo. “Non siamo un partner finanziario passivo che acquisisce minoranze, o finte maggioranze, lasciando gestire l’azienda all’imprenditore. Il nostro modello è acquisire il controllo e gestire le aziende con una logica industriale”, sottolinea Sibilio.
Il punto, per WindeX, è che molte Pmi italiane hanno raggiunto una fase in cui la qualità del prodotto e il posizionamento competitivo non bastano più. Per crescere ulteriormente servono managerializzazione, struttura commerciale, presidio dei mercati esteri e maggiore efficienza operativa. “Il nostro Dna è fatto di competenze operative e industriali per supportare le aziende ove necessario e indirizzarle verso la crescita gestire questi business con la nostra struttura. Non siamo organizzati per acquisire partecipazioni da far gestire a terzi”, afferma Sibilio.
Nel caso O.ME.P.S., il piano si muove lungo più direttrici. Da un lato c’è il rafforzamento della presenza internazionale, in particolare in mercati ad alto potenziale oggi meno presidiati; dall’altro c’è il lavoro interno sulla macchina industriale. “Il piano prevede un mix di interventi: consolidamento della struttura organizzativa, sviluppo commerciale, apertura a nuovi mercati, ottimizzazione dei processi ed efficientamento della supply chain”, spiega Sibilio.
Il private capital guarda alle Pmi familiari
È ormai nell’aria da tempo e Sibilio lo conferma: il private capital italiano, e non solo, guarda con crescente attenzione al middle market, dove si concentrano molte aziende familiari con prodotti di nicchia, competenze specialistiche e potenziale di internazionalizzazione. Questa fascia di mercato sta diventando sempre più competitiva. “Da un lato l’offerta di private capital è sempre più affollata, perché molti operatori si stanno focalizzando sulla fascia media e diversi player esteri stanno entrando nel mercato italiano. Dall’altro lato continua a esserci un importante deal flow, legato anche ai problemi di passaggio generazionale delle imprese”, osserva Sibilio.
Il passaggio generazionale resta quindi uno dei principali motori delle operazioni. Molte imprese familiari hanno raggiunto una dimensione significativa, ma non sempre dispongono di eredi interessati o preparati a proseguirne la guida. Per soggetti come WindeX, questo crea spazio per operazioni di controllo in cui la cessione non coincide con la perdita di identità industriale, ma con l’avvio di una fase più manageriale. “Sempre più aziende hanno problematiche di passaggio generazionale e ci sono molte società di qualità che rispondono alle caratteristiche cercate dagli operatori di private capital”, aggiunge Sibilio.
Dopo O.ME.P.S., WindeX guarda già ad altre opportunità, pur senza dossier in fase avanzata. Il perimetro resta quello abituale: aziende manifatturiere di nicchia, ad alto valore aggiunto, con contenuto tecnologico e potenziale di crescita. “Abbiamo due o tre dossier che stiamo guardando e che riprenderemo a esaminare dopo il closing. Nulla, però, è in uno stadio avanzato”. Il focus resta quello già seguito in passato: “Guardiamo alla manifattura di nicchia, ad alto valore aggiunto e con un’alta componente tecnologica”.
