I banker che seguono grandi patrimoni vogliono più autonomia
Nel segmento dei grandi patrimoni, il punto non è più la sola forza del brand bancario. Il punto è chi controlla davvero relazione, tecnologia, margini e capacità di costruire soluzioni su misura per clienti sempre più complessi. È qui che il modello delle grandi piattaforme inizia a mostrare crepe visibili.
Il caso che accende il tema è quello di Jason Stephens e Michael Lundon, ex Ubs, che hanno lasciato la banca svizzera per lanciare in Florida la Ria indipendente Evertern Wealth, portando con sé circa 2,4 miliardi di dollari di asset. Il messaggio di fondo è che nel wealth di fascia alta, il valore si sta spostando verso modelli più agili, più personalizzabili e più liberi di adottare tecnologia avanzata.
L’indipendenza dei banker non è una fuga: è una scelta di modello
Chi lavora con imprenditori, famiglie con holding, patrimoni illiquidi e posizioni concentrate non cerca solo un payout migliore. Cerca la libertà di costruire una piattaforma capace di integrare advisory, pianificazione patrimoniale, governance familiare, accesso ai private markets e gestione dei liquidity event senza dover passare da architetture industriali troppo rigide.
Jason Stephens, parlando del lancio di Evertern Wealth, ha spiegato che la domanda di consulenza indipendente è in aumento e che le strutture più snelle riescono a muoversi meglio anche sul fronte dell’Ai, mentre le grandi banche restano spesso frenate da infrastrutture datate: «La domanda per l’independent advice sta crescendo».
I numeri dicono che non è un episodio
Il tema non riguarda una singola uscita da Ubs. Secondo Datos Insights, le banche tradizionali stanno perdendo terreno nella battaglia per attrarre e trattenere i migliori consulenti, e la loro quota nel wealth management potrebbe scendere dal 10% al 6% entro il 2035. Non è solo una questione di remunerazione: pesano di più equity, career path, strumenti digitali e capacità di aumentare la produttività del banker.
Lo stesso report osserva che i punti di forza storici delle banche, ovvero brand, compliance, bilancio, cross-selling, non bastano più da soli a convincere i professionisti migliori. La concorrenza oggi si gioca sulla qualità dell’ecosistema che il consulente trova attorno a sé e sulla possibilità di trasformarsi da gestore di relazione a vero imprenditore del servizio.
L’Italia non è gli Usa, ma la pressione è la stessa: da Ria a Scf
Il contesto italiano ha regole, reti distributive e assetti societari diversi da quelli americani. Ma il nodo industriale è identico: il patrimonio cresce, la complessità aumenta e il consulente senior ha bisogno di più libertà operativa se vuole restare rilevante per la clientela di fascia alta.
I dati lo confermano. Aipb ha indicato per il 2025 masse del private banking italiano oltre 1.370 miliardi di euro, mentre già al 31 marzo 2025 il mercato servito aveva raggiunto 1.286 miliardi, in crescita del 2,3% rispetto a fine 2024. Sul fronte delle reti, Assoreti ha comunicato una raccolta netta di 41,5 miliardi nei primi nove mesi del 2025, in aumento del 19,5% anno su anno. Sono numeri che raccontano un settore in espansione, ma anche un sistema che deve alzare il livello del servizio.
Il vero detonatore italiano si chiama liquidity event
Il passaggio decisivo, in Italia, non sarà imitare il modello americano in modo meccanico. Sarà capire chi saprà presidiare meglio la trasformazione della ricchezza imprenditoriale in ricchezza finanziaria. È qui che si giocherà la partita vera tra banca tradizionale, consulenza evoluta e strutture più indipendenti.
Secondo l’analisi di Pictet Wealth Management, il flusso complessivo generato dai liquidity event in Italia vale circa 300 miliardi di euro nel periodo osservato. Il dato conta per una ragione precisa: quando un imprenditore monetizza un’azienda, non cerca solo gestione finanziaria. Cerca architettura patrimoniale, regia strategica e capacità di riallocare capitale in modo coerente con obiettivi familiari, industriali e di lungo termine.
Il cliente private assomiglia sempre più a un family office
La clientela di fascia alta non chiede più soltanto prodotti. Chiede coordinamento tra wealth management, passaggio generazionale, fiscalità, holding, filantropia, investimenti alternativi e opportunità di co-investimento. In pratica, il banker che vuole restare centrale deve ragionare sempre più come un family officer, anche se opera dentro una banca o una boutique.
Lo sottolinea Alessandra Losito, Country Head Italia di Pictet Wealth Management, quando definisce i liquidity event un tema strategico per il Paese. «Gli imprenditori diventano, in altre parole, veri e propri investitori istituzionali».
Private markets: qui si misura la libertà vera del banker
Quando il patrimonio cambia natura, cambia anche l’asset allocation. Per molti clienti imprenditoriali, i private markets non sono un satellite, ma una prosecuzione naturale del loro modo di leggere il capitale: orizzonte lungo, creazione di valore, minore dipendenza dai mercati quotati, accesso diretto alle opportunità. Ed è proprio su questo terreno che l’autonomia del wealth manager diventa decisiva.
La Family Office Survey 2026 di Pwc indica un interesse crescente dei family office italiani verso il private capital, sia in forma indiretta sia tramite club deal e investimenti diretti, mentre si riduce l’appeal relativo della componente obbligazionaria. Questo significa una cosa molto concreta: più aumenta il peso degli alternativi, meno funziona un modello di pura distribuzione e più serve un consulente capace di selezione, struttura e governo del rischio illiquido.
l’indipendenza dei banker non basta, serve scala intelligente
Sarebbe superficiale raccontare l’indipendenza come soluzione automatica. Uscire da una grande banca può aumentare libertà e allineamento con il cliente, ma trasferisce anche nuovi costi, responsabilità operative, oneri di compliance e necessità di investire in tecnologia. Il rischio, senza una piattaforma solida, è sostituire la rigidità della banca con la fragilità della boutique.
Per questo il vero tema non è banca contro indipendente. Il vero tema è quale modello riesca a dare al banker senior abbastanza autonomia, abbastanza tecnologia e abbastanza accesso a soluzioni distintive da servire clienti che ragionano sempre più come allocatori professionali. Nel wealth management di fascia alta, oggi, il lusso non è la taglia della struttura. È la possibilità di non dipendere da un modello che non riesce più a seguire la complessità della ricchezza.
