Family office e trust, in prima battuta, possono sembrare due mondi distanti: si ritiene invece che, dall’utilizzo combinato del primo – inteso quale “single” family office, ovvero la società deputata alla gestione del patrimonio familiare (spesso holding di partecipazioni, che a propria volta controlla veicoli dedicati a singole asset class o a specifiche operazioni) – con il secondo, possano nascere interazioni sinergiche di particolare interesse.
Finalità dei family office
La riflessione muove da una premessa fondamentale: è fermo convincimento di chi scrive che, lungi dalle frequenti distorsioni del termine (sempre più spesso riduttivamente limitato alla mera attività di controllo dei costi e dei rendimenti dei portafogli finanziari), la principale finalità del family office sia, accanto all’efficiente gestione degli asset, quella di rafforzare la coesione familiare, garantendo il mantenimento dell’unitarietà e lo sviluppo del patrimonio – non solo materiale ma anche valoriale – nel corso delle generazioni, a vantaggio concreto dei membri della famiglia e in vista di un purpose condiviso.
Pianificazione della successione familiare
Tale impostazione trova conforto nelle più qualificate survey del settore (evidentemente influenzate dai Paesi anglofoni, ove la tradizione del family office è ben più consolidata che da noi), secondo le quali, per la maggioranza delle famiglie Uhnw, la pianificazione della successione familiare e l’ingresso della next gen sono attività ritenute sostanzialmente tanto importanti quanto il corretto e proficuo impiego delle risorse.
Il ruolo del trust
In tale prospettiva, il trust può giocare un ruolo in molti casi insostituibile.
Ci si riferisce in primo luogo al caso in cui vengano conferite in trust le partecipazioni societarie del family office (o, quantomeno, le partecipazioni di controllo dello stesso).
In tal modo, possono essere perseguite diverse finalità, tra cui la principale è senz’altro – ai fini che qui interessano – la possibilità di stabilizzare la governance del patrimonio familiare nel corso delle generazioni.
Amministrazione e governance del family office
Nel caso in cui le partecipazioni di controllo siano segregate in trust, i diritti amministrativi incorporati nelle stesse spetterebbero al trustee, che li eserciterebbe in conformità a quanto previsto dal disponente nell’atto istitutivo (o anche in lettere di desiderio successive): sarebbe così assicurata, mediante un’attenta individuazione preventiva dei criteri selettivi degli amministratori (non solo in termini di competenze specifiche, esperienza, track record professionale, ma anche – ad esempio – in termini di genere, al fine di garantire un’effettiva inclusività), un’efficiente governance del family office (eventualmente, in assenza di familiari capaci o volonterosi, attraverso l’utilizzo di manager non familiari).
Mentoring ed evoluzione generazionale
Nel mentre, potrebbero essere previste regole per il mentoring dei familiari, e la loro progressiva evoluzione da “next gen” a “now gen”. Ciò contribuirebbe a stabilizzare gli assetti familiari anche per molti decenni (ovvero, sino al termine finale del trust), non esaurendosi quindi al “passaggio generazionale” genitori-figli, ma estendendosi anche, e soprattutto, al piano dei rapporti tra questi ultimi (insieme alle rispettive famiglie e ai loro discendenti).
Inoltre, le utilità economiche derivanti dal patrimonio familiare farebbero sempre capo ai membri della famiglia, anche se non direttamente, bensì attraverso le distribuzioni di reddito che il trustee, percepiti gli utili societari, effettuerebbe a favore dei beneficiari. In tal modo troverebbero diretta tutela anche i familiari non “attivi”, vedendosi assicurati adeguati flussi reddituali e attribuzioni patrimoniali, con conseguente opportunità di sviluppare autonomamente le proprie identità e i propri talenti individuali.
Trust e gestione delle situazioni di necessità
L’utilizzo del trust permetterebbe di gestire in maniera efficiente anche le situazioni (tutt’altro che infrequenti nella pratica) in cui taluno dei familiari abbisognasse di protezione o supporto nella gestione delle risorse (per motivi legati alla salute psico-fisica o anche solo perché – si pensi ai molto giovani – non in grado di fare un uso “saggio” del danaro). Accanto a ciò, vi sarebbe l’effetto segregativo derivante dal conferimento in trust, che sottrarrebbe le partecipazioni alla possibilità di iniziative esecutive o cautelari da parte dei creditori personali.
Legacy valoriale e stewardship esponsabile
Non solo: la possibilità di prevedere, nell’atto istitutivo, anche disposizioni di natura non patrimoniale (che il trustee-socio è tenuto a considerare e, per quanto possibile, ad attuare), rende il trust lo strumento ideale per perpetuare nel corso delle generazioni la legacy valoriale della famiglia, anche sotto il profilo della stewardship responsabile della ricchezza e dell’implementazione di strategie di investimento ad impatto sociale.
La funzione wealth planning del trust
Da ultimo, va ricordato come il trust possa svolgere – in prospettiva di wealth planning intergenerazionale – una funzione rilevantissima non soltanto “a monte” del family office, ma anche “a latere” dello stesso: ci si riferisce ai casi nei quali lo strumento sia utilizzato per il perseguimento di finalità solidaristiche o di utilità sociale, così come per la detenzione e gestione di beni artistici o da collezione.
Se è vero che tali casi esorbitano dalla stretta gestione finanziaria, è anche vero che essi sono sempre più spesso presenti nei patrimoni delle famiglie (e dimostrano la loro rilevanza anche in quanto offrono la possibilità di ingaggiare in ruoli operativi familiari disinteressati a partecipare alla gestione operativo-finanziaria): in tali casi il trust, abbinando alla segregazione la garanzia che il programma voluto dal disponente trovi attuazione, conferma ulteriormente le proprie potenzialità.
