Passaggio generazionale, la lezione del family business San Marco Group

Un cambio della guardia netto o un percorso graduale di preparazione al passaggio generazionale? Possono essere diverse le modalità con cui avviene un passaggio generazionale dinamico, cioè quello che si verifica quando i potenziali eredi portano avanti degli elementi di discontinuità. Le discontinuità a cui fare riferimento, spiega a We Wealth Claudio Devecchi, former full professor of Strategy and corporate policy all'Università Cattolica di Milano e fondatore di Cerif (Associazione Centro di Ricerca sulle imprese di Famiglia) in questo ciclo di approfondimenti sul tema del passaggio generazionale, possono essere di vario genere come una strategia di crescita aziendale per acquisizioni, la managerializzazione in azienda, l'internazionalizzazione o l'innovazione.Generalmente il passaggio delle deleghe è netto quando l'erede ha una vision strategica di operatività molto diversa da quella della generazione precedente che, di fronte a sfide del mercato come internazionalizzazione o informatizzazione, magari valuta di creare valore per le generazioni future vendendo l'azienda e monetizzando gli anni di lavoro e le idee. In altri casi il passaggio generazionale è più distribuito nel tempo con un percorso formativo ad hoc e la pianificazione delle varie fasi del cambio della guardia. Di questo genere è il caso di San Marco Group, impresa familiare giunta alla quarta generazione con oltre 80 anni di attività, operativa nel settore delle vernici per l'edilizia con 6 marchi di proprietà, circa 300 dipendenti, una presenza geografica in oltre 100 paesi nel mondo a fronte di un fatturato di 82 milioni di euro nel 2020. Nel 2021 è stato nominato presidente e amministratore delegato Pietro Geremia che è subentrato al padre Federico che ha assunto il ruolo di consigliere e presidente onorario. Quali sono le regole per fare in modo che la gestione del passaggio generazionale crei valore per l'azienda? “La prima regola è proprio quella di avere chiaro che il fine deve essere quello di creare valore per la società. In pratica questo vuol dire impegno, responsabilità e sostenibilità nella creazione di valore non solo per i componenti della famiglia ma anche per dipendenti, clienti e fornitori senza trascurare le tematiche ambientali. È un processo impegnativo per il quale ci siamo avvalsi di consulenti, come The European House – Ambrosetti, che ci hanno fatto distinguere il ruolo familiare, improntato alla democrazia tra tutti i componenti, e il ruolo aziendale che invece punta sulla meritocrazia e fa andare avanti solo chi ha le capacità per farlo nell'interesse dell'azienda. Questo è alla base di una governance di successo”, spiega Geremia.Per la vostra esperienza quali possono essere quindi le regole per una governance aziendale efficace? “Un altro strumento che ha aiutato in questo percorso è quello dei patti di famiglia. Dieci anni fa abbiamo firmato i patti di famiglia con i miei genitori e le mie due sorelle per stabilire chiaramente le regole del gioco anche per le generazioni future, a partire dal fatto che, per entrare in azienda, occorre maturare almeno un anno di esperienza professionale in contesti multinazionali. Riteniamo che sia una regola senza eccezioni poiché porta ad un arricchimento del ruolo che si può svolgere per questa azienda. Io, ad esempio, ho avuto un'esperienza professionale a Mumbai in una multinazionale indiana leader di mercato nei rivestimenti decorativi e industriali, più precisamente nel dipartimento marketing & sales di Asian Paints. Mia sorella Mariluce, oggi vice presidente e responsabile risorse umane di San Marco Group, ha fatto esperienza in ambito diverso, in Marcolin (occhialeria), mentre mia sorella Marta, vice presidente e chief financial officer, ha all'attivo esperienze sia in società di consulenza come Accenture che in società del settore in Portogallo”. Come organizzare al meglio questo processo nell'ottica di sviluppo della società? “Da circa sei anni ogni tre mesi si svolgono i consigli di famiglia nei quali ci confrontiamo su tutte le tematiche relative alla gestione dell'azienda. Il ruolo dei consulenti è importante poiché permette di trarre spunto dalle diverse esperienze a cui hanno partecipato, sono coinvolti nei consigli di famiglia dove hanno un ruolo da arbitri, offrono un supporto tecnico per le questioni afferenti alla holding, al passaggio generazionale o a modifiche dello statuto, possono indirizzare il percorso formativo delle generazioni più giovani. E il percorso di formazione ha avuto un ruolo importante per il mio nuovo ruolo aziendale a cui mi sono preparato anche con cicli di coaching e mentoring con manager di esperienza nel triennio 2018-2020, con un percorso di formazione dedicato alla strategia e gestione del cda oltre al conseguimento di un Master all'Insead. La programmazione del passaggio generazione è fondamentale per la creazione di valore, ed è importante pensarci per tempo, quando le cose vanno bene. Noi tre fratelli, ad esempio, abbiamo accelerato negli ultimi 7/10 anni la managerializzazione della struttura e oggi nel cda della nostra società metà dei componenti sono esterni alla famiglia (tra cui due professori dell'Università Bocconi e due manager esterni) e il 40% dei componenti è rappresentato da donne. Anche nei ruoli apicali aziendali sono stati inseriti manager provenienti da settori diversi con provate qualità. Ci ispiriamo alle buone pratiche delle società quotate per questo abbiamo rafforzato la governance con l'adesione all'organismo di vigilanza 231 e alla revisione dei bilanci. Per lo sviluppo delle nostre attività, infine, le tematiche Esg (Environment, Social, Governance) sono un focus importante in termini di diversity, sostenibilità e territori”.

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di Maria Giovanna Arena

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