Liquidity event, cosa fanno gli imprenditori dopo la vendita

I liquidity event sono ormai un fenomeno strutturale per le imprese familiari italiane: cosa sta cambiando nella mentalità degli imprenditori? Si sta progressivamente superando l’idea della proprietà come fine in sé, a favore di una visione in cui conta la creazione di valore nel lungo periodo. In questo contesto, l’ingresso di nuovi soci viene sempre più percepito come una leva di sviluppo e non come una perdita di controllo. In molti casi, queste operazioni diventano anche necessarie: permettono alle imprese soprattutto medio-piccole di crescere, scalare e competere a livello internazionale. L’idea che “piccolo è bello” lascia spazio alla consapevolezza che, senza capitale e apertura, il rischio è quello di restare marginali. Questo ha anche un impatto più ampio sul sistema Paese. Aziende più competitive sono infatti più attrattive per i giovani talenti. I numeri sono indicativi: negli ultimi 12 anni sono stati generati oltre 360 miliardi di euro e nei prossimi dieci stimiamo ulteriori 346 miliardi. Questo implica un cambiamento profondo: gli imprenditori, dopo la cessione, diventano investitori sempre più strutturati. È un fenomeno che, se ben gestito, può generare un circolo virtuoso: le imprese crescono e gli imprenditori restano in campo con nuove iniziative, supportando l’economia reale. Anche sul piano culturale qualcosa è cambiato: oggi, per molti imprenditori, aprire parzialmente o totalmente il capitale a fondi di private equity o ad altre aziende è sempre più vissuto come un motivo di orgoglio e di riconoscimento all’interno della comunità. In Italia siamo storicamente legati all’idea dell’impresa come estensione della famiglia. Sta emergendo una cultura in cui la continuità del valore conta più della continuità della proprietà? E cosa significa la vostra idea di "coesistenza generazionale"?Sta emergendo una consapevolezza diversa: la continuità del valore conta più della continuità della proprietà. Questo non significa rinunciare all’identità familiare, ma reinterpretarla. La priorità diventa garantire crescita, solidità e prospettiva all’impresa, anche attraverso l’apertura a nuovi capitali e competenze. In questo contesto, la “coesistenza generazionale” rappresenta un cambio di paradigma. Non più un passaggio lineare di potere, ma un processo collaborativo, in cui generazioni diverse contribuiscono alle decisioni. Ciò consente un trasferimento più graduale di competenze, valori e responsabilità, rafforzando la continuità nel tempo. “Chi vende la propria azienda resta in campo”: cosa significa per un imprenditore il post liquidity event? Il liquidity event non è un punto di arrivo, ma un momento di trasformazione. L’imprenditore resta in campo perché può continuare a supportare l’azienda insieme ai nuovi soci, avviare nuove iniziative o investire in altre realtà, mettendo a frutto esperienza e network. Recentemente, un imprenditore vicino a un importante liquidity event mi ha confidato: “Dopo questa operazione, con la mia famiglia ci riuniremo intorno a un tavolo per progettare una nuova azienda, perché la passione imprenditoriale è uno dei valori che voglio trasmettere ai miei figli”. Parallelamente, assume un ruolo più attivo nella gestione del patrimonio: da imprenditore Alessandra Losito diventa investitore istituzionale. Questo richiede nuove competenze, una strategia di lungo periodo e una maggiore diversificazione, spesso includendo investimenti alternativi e temi come filantropia e governance familiare. Il risultato è che l’imprenditore non esce dal sistema economico, ma ne diventa un attore diverso, contribuendo alla creazione di nuove opportunità di crescita. La vera questione non è solo quanta liquidità si libererà, ma dove andrà: quali direttrici di reinvestimento vede oggi?Le direttrici sono sempre più diversificate: da un lato l’economia reale, private equity, investimenti diretti, venture capital, dall’altro una maggiore apertura ai mercati globali e agli asset finanziari. E poi ci sono le nuove generazioni, che orientano le scelte verso innovazione, sostenibilità e nuovi modelli di investimento. Le principali sfide riguardano però governance e visione: patrimoni più complessi richiedono strutture evolute, processi decisionali chiari e allineamento familiare, altrimenti si rischia di disperdere il patrimonio. Il wealth management è quindi centrale nel trasformare la liquidità in un progetto patrimoniale coerente e sostenibile nel tempo. Il prossimo decennio vedrà soprattutto operazioni su imprese già mature oppure varrà anche per le PMI? Vedremo operazioni su imprese mature e su PMI eccellenti con forte potenziale di crescita. Il mid-market resterà il segmento più dinamico. Dal punto di vista settoriale, il manifatturiero continua a essere centrale, ma cresce il peso di ambiti legati a innovazione, tecnologia, transizione energetica e servizi ad alto valore aggiunto. Un ruolo chiave è svolto dagli investitori professionali, in particolare dai fondi di private equity, che accompagnano le imprese nei percorsi di crescita, internazionalizzazione e rafforzamento competitivo. Qual è l’errore più frequente che una famiglia imprenditoriale commette quando affronta un liquidity event? Quello di considerarlo come un evento, quando in realtà è un processo. Serve una pianificazione adeguata, una governance strutturata e un coinvolgimento attivo delle nuove generazioni. Allo stesso modo, riconoscere la crescente complessità di questi patrimoni consente di dotarsi delle competenze, della visione e degli strumenti necessari per gestirli in modo evoluto. In questo contesto, il wealth management assume sempre più un ruolo di regia perché accompagna le famiglie nella definizione della governance, nell’educazione della NextGen e nella costruzione di una strategia patrimoniale di lungo periodo. Lo scopo è trasformare un momento di discontinuità in un percorso di continuità e creazione di valore, per la famiglia e per l’economia

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di Elisabetta Fabris

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