Nei private market il tema è spesso come entrare. Più raramente si racconta cosa succede dopo. Eppure, per imprenditori e famiglie con patrimoni significativi, la vera complessità non è investire, ma decidere quando e come riorganizzare, monetizzare o alleggerire. È su questo terreno che si inserisce il tema dei liquidity event, al centro dell’intervento di Saverio Rondelli, Head of Italy di Lincoln International, al V° Forum Private Market di We Wealth. Un ambito che, sempre più spesso, si allontana dall’idea di “uscita” per assumere il ruolo di leva strategica nella gestione dell’impresa e del patrimonio. “Quando si apre la porta di un’impresa familiare – ha osservato Rondelli – si entra in una realtà diversa ogni volta: c’è chi vuole vendere una minoranza, chi cerca un socio, chi vive tensioni interne”.
Il rischio di intervenire quando è già troppo tardi
Una complessità che riflette quella che lo stesso manager definisce il “condominio delle imprese familiari”, dove interessi, visioni e bisogni non sempre convergono. Il punto, però, non è solo riconoscere questa complessità, ma saperla anticipare. Troppo spesso, infatti, il ricorso a un liquidity event arriva quando la situazione è già compromessa. “Ci sono segnali molto chiari – ha spiegato – quando le situazioni non sono più governabili e devono trovare una soluzione. Ma quello è il momento sbagliato”.
La vera differenza sta nella capacità di leggere per tempo questi segnali: una combinazione di leadership, dialogo familiare e lungimiranza. In un contesto segnato da accelerazione tecnologica, instabilità geopolitica e crescente complessità, il modello del “piccolo e bello” mostra sempre più i suoi limiti. Le imprese familiari sono chiamate a ripensarsi con maggiore frequenza e con strumenti più evoluti, adottando logiche decisionali che richiedono competenze e visione. È in questo scenario che il liquidity event smette di essere un passaggio straordinario e diventa parte integrante della strategia.
Capitale istituzionale e crescita dell’impresa
Accanto alle dinamiche interne, emerge con forza il tema della crescita. Sempre più imprenditori, infatti, iniziano a considerare l’apertura del capitale non solo come risposta a un bisogno, ma come leva per accelerare lo sviluppo. “Le famiglie non riescono ad attrarre management internazionale né a realizzare acquisizioni evolute senza l’ingresso di capitale istituzionale”, ha evidenziato Rondelli.
Un passaggio che consente di rafforzare governance e competenze, oltre che di sostenere percorsi di crescita più ambiziosi.
Allo stesso tempo, la struttura delle famiglie imprenditoriali evolve. Il passaggio generazionale e l’aumento del numero degli azionisti rendono inevitabile il confronto tra esigenze diverse. “A un certo punto qualcuno alza la mano e dice: voglio uscire” ha osservato. Un momento che può diventare critico, ma che, se gestito correttamente, apre anche spazi per una riorganizzazione più efficiente degli assetti proprietari.
Dalla quota di minoranza all’uscita completa
La scelta della forma dell’operazione, che può essere la cessione di una quota di minoranza, l’ingresso di un partner di maggioranza o l’uscita completa, non segue schemi predefiniti.
Nasce piuttosto da un percorso lungo, spesso maturato all’interno della famiglia, dove le decisioni si sedimentano nel tempo. Non a caso, Rondelli ha richiamato con ironia il ruolo della “cucina”, luogo simbolico in cui queste riflessioni prendono forma prima ancora di arrivare sui tavoli degli advisor.
“La domanda è se si preferisce andare con il calesse o con un missile – ha aggiunto per spiegare il bivio strategico – se si sceglie il missile, servono capitali e partner che accompagnino la crescita”. Una scelta che implica una chiara assunzione di rischio, ma anche la definizione di un percorso coerente con le ambizioni dell’impresa. In questo processo, il ruolo degli advisor diventa centrale.
Private banking e finanza straordinaria devono dialogare
Non si tratta più di casi isolati: per Lincoln International, le operazioni con imprenditori rappresentano oggi circa il 47% del fatturato M&A di gruppo, a conferma della crescente centralità di queste dinamiche.
In particolare, emerge la necessità di una maggiore integrazione tra private banking e finanza straordinaria. “L’imprenditore parla prima di tutto con il private banker – ha sottolineato – e il lavoro di educazione è fondamentale per preparare il terreno”. Solo attraverso questa sinergia è possibile accompagnare le famiglie in decisioni complesse, evitando interventi tardivi e favorendo una pianificazione più consapevole.
Più che un momento finale, dunque, il liquidity event si configura sempre più come uno strumento di gestione attiva del patrimonio e dell’impresa.
Una leva che, se utilizzata con anticipo e visione, consente non solo di monetizzare, ma di governare il cambiamento.
(Articolo tratto dal magazine n. 89 di aprile 2026 di We Wealth)
