La mancanza di una visione
condivisa nell’impresa familiare e la debolezza della leadership della nuova
generazione sono spesso menzionate come due delle ragioni principali del
fallimento delle imprese familiari nel passaggio da una generazione alla
successiva.
Anche il clima della famiglia
proprietaria dell’azienda è considerato particolarmente importante per la
prosperità intergenerazionale dell’impresa familiare. I nostri recenti studi
sulle imprese familiari dimostrano che una visione condivisa dell’azienda
familiare svolge un ruolo chiave per creare la leadership dei componenti
familiari di nuova generazione e che la cultura del dialogo in fa[1]miglia è l’ingrediente
principale di questo processo.
Se l’obiettivo è quello di
passare l’azienda alla nuova generazione, si rivela quindi importante dedicare
del tempo non solo alla creazione e all’esecuzione di una strategia
successoria, ma anche e soprattutto alla promozione di un clima familiare
positivo, caratterizzato da una comunicazione aperta. Nell’ambito del progetto
intitolato “La successione delle imprese familiari alle generazioni successive
e il diritto delle successioni a causa di morte in Europa: prospettive presenti
e future (FAMSL)”, nato da una collaborazione tra i Cluster (Dipartimenti) di
Economia e Management e di Legge della Libera Università di Bolzano, con il supporto
del Centro per il Family Business Management del medesimo ateneo, abbiamo avuto
il piacere di intervistare Andreas Loacker, quarta generazione della famiglia
Loacker, proprietaria dell’omonima impresa famosa in tutto il mondo per i suoi
prodotto dolciari. Grazie alla sua preziosa testimonianza abbiamo rafforzato la
nostra conoscenza sulla successione del family business e distillato quattro
passi chiave che ogni impresa familiare dovrebbe compiere prima di prendere
decisioni sulla successione
Take your time. L’orgoglio che
deriva dall’ingresso della nuova generazione nell’azienda e dal fatto di essere
un membro della famiglia che onora la propria tradizione può indurre alcuni
individui a prendere decisioni sulla successione troppo presto. Impegnarsi
prematuramente, sia come membro della famiglia senior che come membro della
generazione junior, può mettere una pressione eccessiva sui successori e
allontanare i membri della famiglia più talentuosi. Al contrario, occorre
sviluppare un piano e un processo che possa evolversi nel tempo, tenendo conto
delle necessità dei singoli individui e correggendo la rotta in base alle
necessità. In pratica, questo consiste nel permettere e favorire che la nuova
generazione svolga un percorso formativo e lavorativo al di fuori dell’impresa
prima di decidere se e quale ruolo svolgere all’interno dell’impresa di
famiglia.
Foster a communication culture.
La pianificazione della successione è un processo, non un evento, e riguarda
allo stesso modo la famiglia, l’azienda, i proprietari e le comunità in cui
ciascuno di questi gruppi opera. Durante il processo di pianificazione della
successione bisogna quindi coinvolgere tutti ed in particolare la nuova
generazione, parlando con loro del passato, di ciò che ha funzionato bene ma
anche di ciò che ha posto delle difficoltà. È importante anche condividere le
proprie aspirazioni e opinioni sul futuro ideale. Riconoscere le tradizioni, le
differenze, le innovazioni e gli aspetti personali della successione. Tutto
questo non solo crea una visione condivisa del futuro e stimola l’impegno di
entrambe le generazioni, ma fornisce anche alla generazione successiva una
tabella di marcia per il passaggio ai propri figli.
Open your mind. Rispettare la
tradizione e capire perché determinate decisioni sono state prese in passato
senza rimanere bloccati in conversazioni che iniziano con “ma abbiamo
sempre fatto così”. È possibile rimanere fedeli al passato e allo stesso
tempo abbracciare nuove idee e modi di fare? È possibile tracciare un percorso
migliore se si eliminano alcuni preconcetti che non sono più validi? Bisogna
essere aperti al dialogo e, in presenza di un conflitto, evitare di raggiungere
“il punto di non ritorno”. È importante quindi, fermarsi un passo indietro
rispetto al conflitto vero e proprio, ragionare e valutare se i motivi alla
base della discussione sono validi oppure sono dettati da dinamiche inopportune
come gelosie o incomprensioni. La nostra esperienza ci suggerisce che un ruolo
fondamentale nella gestione del conflitto tra due familiari è spesso ricoperto
da un terzo familiare che può fornire una prospettiva moderatrice tra i due.
Articulate changing dynamics.
Quando le famiglie imprenditoriali evolvono nel tempo, diventano
inevitabilmente più complesse. Ciò che una volta avveniva sotto lo stesso tetto
di una generazione può rapidamente estendersi a più famiglie. Crescere con
esperienze diverse spesso porta a un gruppo di individui con un insieme molto
più ampio di interessi, aspettative e comportamenti. Co[1]ordinare
questi gruppi eterogenei presenta sfide molto diverse. Pertanto, articolare le
dinamiche e gli attori che le muovono analizzando i cambiamenti dall’ul[1]timo periodo di transizione
a oggi, può aiutare a far capire di cosa avranno bisogno l’azienda, la famiglia
e i proprietari nel futuro. Una volta individuate le differenze, è importante
renderle esplicite e discuterne con tutta la famiglia per capire come queste
potrebbero influire sul futuro.
