Deutsche Bank, l’unione fa il profitto

Il private banking gode di buona salute. Almeno tra gli intermediari che hanno superato indenni il test della pandemia, facendosi trovare pronti nel momento di massima difficoltà. Sono probabilmente la maggioranza, se è vero che, come riporta Aipb, in un anno complicatissimo come il 2020, le masse gestite dalle strutture dedicate ai grandi patrimoni sono aumentate di circa 24 miliardi di euro, a quota 908 miliardi, grazie al contributo positivo della raccolta (2,7%), solo in minima parte eroso dall’effetto mercato (-0,3%). Per le banche private – e la relazione banker cliente – è stato il momento della verità. La famiglia, l’impresa, l’investitore cercavano – e l’esigenza non è venuta meno – supporto, presenza, benché mediata dalla tecnologia. Un punto di riferimento. I banker capaci di dare risposte credibili hanno vinto la partita della fiducia. Chi ha tentennato, si è dimostrato vulnerabile, impreparato, ha offerto a un cliente già forse insoddisfatto l’occasione per tagliere definitivamente i ponti. Qui non esistono sfumature. Solo bianco o nero.

A livello aggregato l’industria dei servizi dedicati ai grandi patrimoni ha dimostrato una buona tenuta. E secondo Aipb il mercato servito potrebbe raggiungere i 986 miliardi di masse totali in gestione nel 2022. Il vento è in poppa sul fronte della raccolta. Ma anche le banche meglio attrezzate devono fare i conti con una pressione persistente sui margini. “Per essere competitivi, serve una massa critica”, ricorda Roberto Coletta, head of Private banking & wealth management di Deutsche Bank Italia. “Le ultime ricerche confermano che le strutture sotto i 10 miliardi di euro di asset in gestione sono inefficienti in termini di cost income (un parametro che misura la redditività ndr). La soglia minima è di 15 miliardi”.

Non è un caso se lo scorso giugno Deutsche Bank ha annunciato l’integrazione delle divisioni Wealth management e Private & commercial business international nella nuova divisione International Private Bank, che servirà 3,4 milioni di clienti wealth, private e commerciali. “Per effetto di questa operazione, raggiungiamo in Italia 17 miliardi di masse. L’obiettivo è fissato a 20 miliardi nel prossimo biennio”, dichiara il manager. Alla base del progetto d’integrazione ci sono anche altre variabili. “Oggi siamo in grado di mettere a disposizione della clientela private la piattaforma di servizi e prodotti prima accessibili solo al Wealth management, che riflette un approccio più squisitamente consulenziale, meno orientato alla vendita di prodotti”. Con la creazione della International private bank, Deutsche Bank ha confermato di voler implementare un modello di servizio improntato alla consulenza olistica, spiega Coletta: “I clienti imprenditori vengono seguiti a 360° non solo sulla gestione degli asset finanziari, ma anche sul fronte finanziamenti e nell’accesso al mercato dei capitali. Abbiamo l’ambizione di costruire una piattaforma di servizi dedicata agli imprenditori”.

Il nuovo assetto organizzativo, già in funzione da novembre attraverso i 130 banker della rete, si articola in quattro aree territoriali, Milano, Nord Est, Nord Ovest, Centro e Sud, focalizzate sulla clientela High net – con asset da 500mila euro a 100 milioni di euro, cui si aggiunge il segmento Ultra-hnwi, con patrimoni sopra i 100 milioni ed esigenze, tipicamente, più vicine a quelle della clientela istituzionale o del family office. “È qui che esprimiamo tutto il potenziale di una banca globale come Deutsche Bank, che ci permette di servire i clienti imprenditori, in sinergia con il business banking e l’investment bank, e che tramite la struttura One Bank Solutions siamo in grado di supportare in operazioni di finanza straordinaria su scala internazionale, sul debito strutturato, sull’offerta di investimenti diretti nell’economia reale (club deal) sino alle soluzioni dedicate in area capital market”. I servizi di private banking sono focalizzati sull’offerta di una consulenza finanziaria di qualità “a un pricing competitivo”, precisa Coletta: “Le pressioni regolamentari legate a Mifid 2, e l’enfasi sulla trasparenza dei costi”, ricorda, “hanno incoraggiato gli intermediari a sviluppare soluzioni incentrate su prodotti passivi, allo scopo di tenere basse le spese correnti”.

Non significa necessariamente che la gestione degli asset finanziari sia destinata a diventare e una “commodity”, materia prima senza valore aggiunto, come polemizza qualche osservatore. “È parzialmente vero solo per gli intermediari che non hanno la capacità di investire e innovare sul piano delle soluzioni e dei prodotti. Noi ad esempio abbiamo messo a punto una gestione patrimoniale composta da fondi passivi, che è in grado di ridurre i costi di gestione pagati dal cliente e di offrire nel contempo una protezione sul capitale tramite l’acquisto di opzioni put”, osserva Coletta. “Del resto, si tratta di soluzioni che possono interessare anche la clientela di fascia più alta, intenzionata magari a concentrare il rischio su club deal o altri investimenti diretti nell’economia reale”. A supporto delle famiglie che manifestano bisogni più sofisticati c’è la fiduciaria Sant’Andrea, che impiega sei professionisti, più uno specialista di wealth planning. Attraverso questa struttura trova spazio la pianificazione legata al passaggio generazionale. Tema centrale per una clientela rappresentata da imprenditori per quasi la metà. “Nel caso dei clienti Ultra-hnwi, affianchiamo gli advisor della famiglia e il family office. Per la clientela high net, mettiamo invece a disposizione il nostro expertise e gli strumenti operativi, come polizze lussemburghesi e servizi fiduciari”.