Quali sono le leve di un passaggio generazionale sostenibile e “equo”?

C’è un fil rouge che congiunge la sostenibilità di un’impresa familiare alla tematica del passaggio generazionale. Un processo che rende necessaria una profonda attenzione al principio dell’equità, non solo fra predecessori e successori, ma anche fra successori, e fra l’istituto famiglia e l’istituto impresa. Oltre alle leve fondamentali della pianificazione e della governance. We Wealth ne ha parlato con Salvatore Sciascia, co-direttore insieme a Valentina Lazzarotti di Fabula, il Family Business Lab della Liuc – Università Cattaneo.

In che modo la sostenibilità rappresenta una caratteristica intrinseca delle imprese familiari?

La sostenibilità è la caratteristica di ciò che dura nel tempo. Il mondo dell’impresa familiare è dominato da imprese proprio capaci di durare nel tempo, tant’è che le aziende ultracentenarie sono quasi tutte sostanzialmente familiari. Pensate a realtà come Zegna, Lavazza, Fiat, Riso Gallo, Olio Carli, Beretta, Rummo, Cantine Ferrari o le numerose aziende toscane del vino. Arrivare a questa caratteristica, la sostenibilità, è il grande obiettivo di fondo di ogni impresa sana: continuare a vivere, in modo finanziariamente equilibrato, per continuare a soddisfare gli interessi di tutti gli stakeholder (tutti, non solo quelli della famiglia proprietaria).

Qual è il legame tra passaggio generazionale e sostenibilità?

Chiariamo innanzitutto cosa si intende per passaggio generazionale: è un processo attraverso il quale un oggetto passa da una generazione all’altra. Nell’economia d’impresa, può essere duplice: proprietà o leadership. Spesso vengono confuse le due cose, perché si dice che il passaggio generazionale sia il passaggio di un testimone, ma in realtà sono due. E, peraltro, solo in metà dei casi i testimoni si trasferiscono simultaneamente: in genere si tende a trasferire la leadership prima e la proprietà poi. È chiaro come la sostenibilità di un’impresa sia condizionata dal passaggio generazionale, perché le persone prima o poi si spengono. E quindi, per vedere sopravvivere le aziende, bisogna passare il testimone. Però bisogna passarlo nel modo giusto, in modo tale che il passaggio non sia una minaccia alla sopravvivenza (come molti lo percepiscono), ma sia un’opportunità di rilancio, cioè un’occasione di creazione di valore. Qual è allora il modo giusto di realizzare un passaggio generazionale? Qui interviene il concetto di equità.

Di cosa si tratta?

L’equità è il principio tale per cui “chi più dà, più prende”. E si distingue da altri due principi: quello dell’uguaglianza, tale per cui tutti prendono in misura uguale, paritaria, e quello del bisogno, tale per cui prende di più chi ha più necessità. Se dovessi usare il termine che più si avvicina all’equità (forse banalizzandolo, ma rendendolo più comprensibile) è quello del “merito”. A mio modo di vedere, nell’ambito del family business, ci sono tre forme di equità da coltivare nel passaggio generazionale:

• Inter-generazionale
• Intra-generazionale
• Inter-istituzionale

La prima forma di equità è quella fra predecessori e successori, fra genitori e figli, e sostanzialmente si realizza quando i primi riconoscono i meriti dei secondi e viceversa. Da una parte, infatti, le imprese vanno in crisi quando i predecessori non danno spazio ai successori, nonostante siano preparati e pronti. Non è un caso che le ricerche dicano che le imprese familiari guidate da leader under 50 registrano risultati migliori (in termini di crescita e redditività) di quelle guidate dagli over 70. Ma vanno in crisi anche quando i successori vogliono “rottamare” i predecessori a tutti i costi. Le migliori aziende, infatti, prevedono una compresenza di genitori e figli di qualche anno. È giusto evolvere, cambiare, rinnovare e migliorare, ma la generazione passata ha spesso sviluppato e consolidato valori e competenze distintive costruiti nel tempo che non si possono e non si devono abbandonare. Vanno valorizzati, proprio perché distintivi.

La seconda forma di equità è quella fra i successori, cioè fra fratelli e/o cugini. Uguaglianza e bisogno possono risultare principi giusti nel passaggio di proprietà (lasciando ai figli ricchezze in parti uguali o addirittura dando di più a chi ha più bisogno), ma non nel passaggio di management e leadership, in cui è cruciale dare ai figli posizioni in base al merito, cioè seguendo il principio dell’equità. Poi il successore deve avviare un percorso di crescita interna, che lo deve portare alla leadership gradualmente e solo dopo aver dimostrato le sue capacità attraverso il raggiungimento di obiettivi prefissati.

La terza e ultima forma di equità è quella fra l’istituto famiglia e l’istituto impresa, attorno alla quale convergono non solo gli interessi familiari ma anche quelli degli altri stakeholder. Le migliori imprese familiari del resto sono quelle in cui le relazioni famiglia-impresa sono sane, tali per cui la famiglia estrae ricchezza dall’impresa in modo proporzionale al contributo offerto. La famiglia non deve estrarre ricchezza dall’impresa in modo eccessivo rispetto ai contributi offerti, altrimenti si crea un conflitto fra familiari e non familiari. E il conflitto porta le figure non familiari valide ad allontanarsi dall’impresa (mi riferisco a manager esterni, ma anche lavoratori e fornitori) o addirittura a non farle neanche avvicinare all’impresa. Senza il contributo di soggetti validi, l’impresa rischia di perdere terreno rispetto ai rivali e fallire. Ecco che dunque i passaggi generazionali sono di successo se si riescono a trasferire proprietà e leadership a chi ha capacità e intenzione di soddisfare interessi molteplici. Tali figure possono provenire dalla famiglia o meno: l’importante è rispettare le esigenze del business.

Quali sono, in definitiva, le leve di un corretto passaggio generazionale all’insegna dell’equità e della sostenibilità?

La pianificazione e la governance. Da una parte, un passaggio generazionale all’insegna dell’equità, e quindi tale da essere sostenibile, non si può concretizzare senza un processo ben pianificato che si basi su una serie di analisi preliminari:

• analisi della volontà e dell’abilità di succedere da parte della nuova generazione;
• analisi della strategia d’impresa corrente e futura (perché il cambiamento nella leadership e nella proprietà deve essere coerente con il cambiamento del business model);
• analisi degli aspetti legali e fiscali.

Dall’altra, è quanto mai necessaria l’adozione di strumenti di governance, soprattutto per le imprese di media dimensione. Il piano successorio deve contestualizzarsi all’interno di organi e documenti di governance familiare: quando parlo di organi mi riferisco al consiglio di famiglia, mentre quando parlo di documenti mi riferisco all’accordo di famiglia. Sono questi i due strumenti che possono consentire la regolamentazione dei suddetti aspetti. È chiaro che risulta decisivo il supporto di figure esterne alla famiglia (vicine si, ma terze) per sviluppare questi strumenti, garantirne la qualità e quindi determinare la riuscita del passaggio generazionale.